Построение системы мотивации труда

• соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия;
• учет мотивационных факторов, потребностей персонала и устранение демотивирующих факторов;
• прозрачность и понятность системы вознаграждения и справедливость системы оплаты труда;
• применение метода вознаграждения за индивидуальные и коллективные результаты труда;
• своевременность выплаты вознаграждения, значимость его для каждого сотрудника, сама же система должна быть комплексной, включающей как материальное, так и нематериальное вознаграждение;
• учет конкурентоспособности зарплат в сопоставлении оплаты в подобных предпринимательских структурах.

      Формирование  такой системы проходит целую  систему этапов.

      Этап 1. Определение необходимости разработки предполагает опрос сотрудников об удовлетворенности заработной платой и определение уровня вовлеченности и мотивации сотрудников.

      Этап 2. Определение целей предприятия, основанных на миссии, философии, определение  рыночной стратегии и разработка системы оплаты и мотивации (цикл планирования).

      Этап 3. Анализ организационного поведения, хозяйственной деятельности и оценка персонала предполагает учет эффективности применения труда на предприятии и в рамках организационной структуры и менеджмента предприятия

      Этап 4. Мотивация и вознаграждение предпринимателя.

      Этап 5. Мотивация и вознаграждение наемного работника. Это, прежде всего, группировка  и оценка должностей персонала, анализ ситуации на рынке труда, определение пропорций между постоянной и переменной частями зарплаты, льгот и привилегий, а также методов нематериальной мотивации.

      Этап 6. Внедрение новой системы, закрепление  ее в локальных актах и адаптация  в организационной культуре.

      Теперь  прокомментируем идею изложенной структуры. На первом этапе предстоит понять, целесообразно ли менять существующую систему оплаты труда и мотивации. Для этого надо проанализировать внутриорганизационное поведение для того, чтобы на следующих этапах влиять на него и изменять. На этой стадии, чтобы определить уровень удовлетворенности заработной платой, мотивации и вовлеченности сотрудников, нужно пользоваться социологическим инструментарием: анкетный опрос, метод экспертных оценок или социометрия. Помимо социологических методов, можно привлечь экспертов-наблюдателей, поскольку взгляд специалиста со стороны может дать более объективную и глубокую оценку социально-психологического климата коллектива. В западных исследованиях чаще обращают внимание на метод социометрии, который позволяет наиболее точно определять неформальные группы и их лидеров, а также помогает увидеть общую картину личных взаимоотношений. После анализа представляется возможным формирование списка мотивирующих факторов не только для категорий персонала, но и для каждого сотрудника.

      Например, используются такие возможные мотивирующие факторы, как самореализация, возможность развития и повышения уровня профессионализма, интерес к работе, прозрачность перспектив, работа в сильной управленческой команде, бренд работодателя или работника определенной специальности.

      Реализация  второго этапа формирует знания о персонале и цели предприятия.

      Третий  этап определяет общие критерии результативности по уровню производительности труда  или объем выпуска продукции.

      Однако  при этом необходимо, помимо прочего, учитывать организационно-управленческие отношения внутри предпринимательской структуры, тип организации, ее иерархические связи. Например, такие как линейная, линейно-штабная, дивизионная, кросс-функциональная, проектная или матричная структуры управления. В последнее время в литературе все чаще обращается внимание на эффективность работы компаний в "плоской" структуре управления, где отношения между начальниками и подчиненными строятся на принципах партнерства, отсутствуют иерархические барьеры, высоко развиты внутрифирменные коммуникации.

      Помимо  формальной иерархии необходимо также  оценить неформальные связи внутри коллектива. На крупных предприятиях или в большом отделе руководству приходится выявлять социальные связи между сотрудниками, неформальных лидеров, используя метод социометрии.

      Вознаграждение  предпринимателя или акционеров должно соотноситься с общей рыночной стратегией предприятия. Например, цель компании — в течение календарного года значительно увеличить долю рынка и производственные мощности фирмы. Для реализации такого плана необходимы не только значительные вложения в материальные и нематериальные активы, но и достаточные оборотные средства. Поэтому иногда целесообразно использовать прибыль не на дивиденды акционерам, а направлять ее на развитие.

      Правда  в данном случае ожидания предпринимателя будут отложены во времени, но ценность результата увеличится, а мотивация будет повышаться.

      Большинство специалистов считают ключевым и  единственным этапом разработку мотивационной  и компенсационной стратегии, главным образом, для наемных работников.

      В таком случае на рабочих местах нужно  определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость, провести оценку ценности рабочих мест.

      Однако  есть и более сложные способы  оценки должностей, например путем  присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. В этом случае выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

      После сгруппировки должностей по определенным признакам и оценки их можно приступать к анализу рынка труда и определению минимального, максимального и среднего уровня оплаты конкретной должности. Такие результаты анализа позволят избежать крайностей в определении постоянной части заработной платы, найти как минимально-приемлемый, так и максимально возможный уровень оплаты для каждого сотрудника. После проведения мероприятий на выходе разрабатывается тарифная сетка основной (постоянной) зарплаты.

      Формирование  переменной части заработной платы не так однозначно, как постоянной, а особенно определение оптимальной пропорции между ними. При формировании переменной части учитываются наиболее высокие количественные показатели: качество выполненной работы, достижение целевых показателей, уровень образования и квалификации, условия труда, лояльность сотрудника. С учетом каждого из них формируются коэффициенты доплат и общий размер переменной части зарплаты. В конечном итоге при расчетах с сотрудниками надо следовать принципу: оплаты за точное, качественное и своевременное выполнение работы. Как показывает практика, наиболее распространенной пропорцией считается: 60% — постоянная часть, 40% — переменная.

      Помимо  денежного поощрения в малом  предпринимательстве часто применяются  натуральные компенсации, предусматривающие оплату транспорта, мобильной связи, питания, обучения и других составляющих, характерных для той или иной должности.

      Трудовой  кодекс РФ обязывает работодателя также  выплачивать определенные льготы и компенсации (например, за специфические условия труда, работу на территории Крайнего Севера, переработку, работу в праздничные дни, оплату листков нетрудоспособности, нахождение сотрудника в отпуске по уходу за ребенком и т. п.).

      В последнее время в России часто  обсуждается вопрос о расширении нематериальной мотивации персонала. Считается, что вкупе с материальной компонентой может достигаться феноменальный результат в связи с тем, что в данном случае помимо удовлетворения потребностей люди получают воодушевление, что-то такое, во что бы они могли верить. Символизм и гуманизм, наряду с открытыми внутрифирменными коммуникациями, дают руководителю использовать такие методы нематериальной мотивации, как планирование карьеры, планирование графика рабочего времени и отпуска, устная или письменная благодарность за эффективную работу или реализованный проект, проведение корпоративных праздников, "приукрашивание" названий должностей, обогащение содержания труда, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса (от планирования до контроля качества и расходов), укрепление социальных взаимосвязей в трудовых коллективах, создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением итогов соревнования, повышение персональной ответственности каждого сотрудника с предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач.

      Полагаем, что приведенный список необходимо постоянно расширять и строго соблюдать периодичность.

      Периодичность разработки системы оплаты должна быть лишена четких хронологических границ и исходить из конкретной макро- или микроэкономической ситуации.

      Однако  универсального рецепта построения продуманной, адресной системы мотивации  не может быть: работа в каждой отдельно взятой организации имеет свою специфику, и руководству необходима разработка собственной мотивационной системы.

      Процесс внедрения системы мотивации  не должен ограничиваться формальными  процедурами, такими как внесение изменений  в должностные инструкции, штатное  расписание или разработку нового кодекса  корпоративной культуры. Прежде всего, необходимо обратить внимание на популяризацию новой системы среди персонала, для чего использовать весь доступный арсенал коммуникационных связей, включая и неформальную коммуникацию.

      Большинство сторонников теорий мотивации приходят к выводу о том, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания должны существовать параллельно и не вступать в противоречие. Они взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума складывается уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей 

     2.2 Мотивация торгового персонала на малых предприятиях: проблемы и перспективы 

      За  последние десятилетия во многих развитых странах процесс управления персоналом претерпел радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на персонал как на один из ключевых ресурсов предприятий. В условиях высокой конкуренции люди становятся достоянием компании, которое нужно развивать и мотивировать. Именно мотивация персонала является сегодня важнейшим средством достижения целей предприятия. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит мотивация.

      Особое  значение мотивация приобретает  для предприятий сферы торговли. В условиях, когда многие товары обладают схожими качественными характеристиками, когда ассортимент товара в торговых залах практически идентичен, на первый план выходят уровень подачи товара, его презентация и обслуживание. Успешное современное торговое предприятие нельзя представить без квалифицированного персонала, обладающего высоким уровнем мотивации трудовой деятельности.

      Трудовая  деятельность в сфере торговли весьма специфична и имеет свои традиции и особенности. Главная особенность  торговых предприятий – принадлежность торговой деятельности к области "человек-человек" и ее направленность не на производство продукции, а на ее реализацию.

      Рассмотрим  ситуацию с управлением процессом  мотивации персонала торгового  предприятия на примере торгового  центра. Именно эта форма торговой деятельности сейчас пользуется большой популярностью. Крупных магазинов, располагающих большой торговой площадью, богатым ассортиментом товаров и достаточно многочисленным персоналом, только в городе N насчитывается около десяти. Учитывая достаточно высокий уровень цен в этих магазинах, можно охарактеризовать среднестатистического покупателя современного торгового центра как человека весьма обеспеченного.

      Соответственно  для его привлечения, кроме всех прочих условий, необходима работа по созданию высокого уровня обслуживания.

      Ситуация, которая существует сейчас в системе управления персоналом большинства торговых центров, довольно неопределенная. Можно сказать, что на данный момент такой системы просто нет. Набор персонала и управление им носит хаотичный характер. Организация торговой деятельности осуществляется по стандартной схеме: собственник торговых площадей, он же руководитель торгового центра, сдает эти площади в аренду индивидуальным предпринимателям, получая стабильный доход в виде ежемесячной арендной платы. Управление персоналом, в том числе и процессом его мотивации, осуществляется непосредственно арендаторами, которые, как правило, не обладают требуемыми для осуществления этого процесса знаниями, навыками и возможностями.

      По  сути дела, продавцами работают случайные  люди. В основном это молодые девушки. Как правило, они не испытывают ни интереса к работе, ни удовлетворения от материального вознаграждения за свой труд. В таких условиях весьма естествен низкий уровень мотивации, многие просто проводят время, развлекая себя в течение рабочего дня разговорами с коллегами из соседних отделов, чтением журналов и книг и другими, не относящимися к служебным обязанностям делами. Возникает явление, обратное мотивации, характеризуемое как "антимотивация" – внутренняя готовность человека к несовершению каких-либо действий, нарушению требований, норм, правил.

      Как изменить подобную ситуацию? Для ответа на этот вопрос необходимо провести анализ действующей системы мотивации  предприятия, чтобы выявить недостатки этой системы и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников. Отметим, что в полном понимании этого слова "система" мотивации может на фирме отсутствовать, но ее отдельные, часто невзаимосвязанные элементы представлены всегда.