Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ
Контрольная работа
по  Управлению персоналом
Вариант 3
Ярославль 2011

 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 3 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации 4 

2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия 7 

3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии. 8 

4. Условия, влияющие на кадровую политику. 10 

5. Планирование затрат на персонал и методы определения

их эффективности. 11 

6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики. 13 

Кадровая политика организации на примере банка  ВТБ 24. 15 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ 19 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21 

ПРИЛОЖЕНИЕ 22 
 

 

  Введение

    Рыночная  экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование  кадрового потенциала. Для того, чтобы этого достигнуть нужна четко разработанная кадровая политика, которая является ключевым направлением всей работы по управлению персоналом и распространяется на все категории работников.

    В течение последних десятилетий  в Российской Федерации наблюдаются коренные изменения в подходах управления персоналом, связанные с глубокими преобразованиями, происходящими в производстве и обусловленными развитием технологий. Процесс обновления концептуальной базы управления персоналом происходит параллельно с изменениями, наблюдаемыми на практике, или с некоторым опережением. На данный момент в общетеоретическом плане превалирующей является концепция человеческих ресурсов, используются экономические, социальные и нравственно-психологические стимулы. При этом каждая организация формирует свою индивидуальную концепцию управления персоналом, отражающую специфику деятельности фирмы, ее численность и ряд других факторов. Кроме того, на российском рынке появились региональные представительства и филиалы крупнейших лидеров мирового рынка, внедряя, таким образом, современную передовую практику менеджмента организации, в том числе управления персоналом.

    Все это обуславливает важность и актуальность исследования проблем, связанных с кадровой политикой, и доказывает, что для экономиста наличия простых, обыденных знаний по данному вопросу недостаточно.

    В теоретической части работы освещены такие вопросы как понятие  и особенности кадровой политики, взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия; приведены основные аспекты кадровой стратегии организации, а также внешние и внутренние факторы, на нее влияющие; рассмотрен вопрос планирования затрат на персонал и значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики. В качестве практического примера приведены основные моменты организации кадровой политики банка ВТБ 24 в период с 2007 по 2009 гг.

    В практической части работы решены две  задачи. 

  Теоретическая часть

  1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

    Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

    Кадровая  политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. [1, с. 22]

    Цель  кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

    Кадровая  политика тесно связана со всеми  областями хозяйственной политики организации [см. Пр. 1]. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах. С другой – решения в области кадровой политики влияют на решения в данных подсистемах.

    Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

    1. По масштабам кадровых мероприятий.

    2. По степени открытости.

    По первому направлению можно выделить следующие виды кадровой политики¹:

    Пассивная кадровая политика. Для такой политики характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

    Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Такая политика ограничивается оперативным кадровым планированием.

    Превентивная  кадровая политика. Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

    Активная  кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

    В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

    При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

    При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.  

    По второму основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

    Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

    Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

    Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. 

  2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

    Кадровая  политика предусматривает формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

    Стратегия управления персоналом – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития предприятия.

    Таб. 1

Взаимосвязь стратегии организации  и стратегии управления персоналом²

Тип стратегии	Характерные черты стратегии организации	Характерные черты стратегии управления персоналом
Стратегия предпринимательства	Работа преимущественно на основе проектов с высокой степенью финансового риска	В подборе и  назначении руководителей имеет место ориентация на специалистов с творческим складом, воображением, способных действовать гибко, готовых к восприятию нового и вместе с тем обладающих достаточной мерой ответственности
Стратегия динамического роста	Степень риска  в работе организации сравнительно невысока. Работа строится в основном по отлаженным, стандартным схемам. Критерии оценки результатов деятельности связаны с увеличением объемов и ростом эффективности	В подборе руководителей  делается упор на опытных, волевых и достаточно жестких людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчиненных. Используются достаточно стандартные методы оплаты и стимулирования труда. Преобладает потребность в узких специалистах и дисциплинированных исполнителях. В управлении персоналом относительно высок удельный вес работ с информацией стандартного характера по учету, статистике, ведению личных дел и т.п.
Стратегия максимизации прибыли	Основные усилия в управлении сосредоточены на поиске резервов сокращения затрат и снижения себестоимости продукции. Все внимание — росту производительности	Стремление  использовать дешевую рабочую силу. Применяются стандартизированные процедуры найма. Жесткая политика в области оплаты труда. Меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции. В программах обучения акцент делается на изучение методов повышения производительности. Перспективы служебного продвижения небольшие
Стратегия выживания	Главная цель —  спасти организацию от банкротства. Всеми мерами сокращаются затраты. Анализируются возможности сокращения убыточных видов бизнеса и проектов. Продается часть активов. Вместе с тем ставится задача поиска возможностей роста	Найм персонала максимально снижен. Происходит сокращение штатов и расходов на социальные нужды. Пересматриваются основные положения кадровой политики. Вносятся изменения в систему управления персоналом. Сокращаются программы обучения и развития персонала. Изучаются возможности и осуществляется замена ряда линейных руководителей и специалистов. Ведется поиск специалистов, способных предложить перспективные проекты
Стратегия ликвидации	Продажа большей части активов. Сокращение объемов производства и услуг. Попытки спасти предприятие не предпринимаются	Найм персонала прекращен. Имеет место существенное сокращение штатов. В основном усилия тратятся на высвобождение персонала, оформление пособий и содействие в трудоустройстве увольняемых работников. Главное — сохранить  опытные, преданные кадры, с которыми можно попытаться начать новое дело. Система вознаграждений не стимулирует найм.