Коллективные трудовые споры

Коллективные  трудовые споры  

  

 

Введение 

Каждый гражданин  когда-нибудь, сталкивался с конфликтными ситуациями. И задавался вопросом о том, что делать и как защитить себя от таких ситуаций? По моему  мнению, каждый человек должен знать  и уметь защищать свои права без помощи юристов и юридических организаций. Каждый человек должен быть юридически грамотным и способным постоять за себя в юридическом конфликте.

В данной работе я постараюсь окунуться в проблемы коллективных споров и постараться  найти сущность разрешения проблемы данных споров.

И чтобы я, вступая  в трудовые отношения, был готов  постоять за себя в этом жестоком бою. Принял все тонкости и особенности  трудовых отношений. И по возможности  старался избежать конфликтных ситуаций, а если же нет, то выходил из них с гордо поднятой головой.

1. Истоки проблемы 

1. Суть конфликта

Гармония на предприятии необходимый и важный фактор. Если каждый механизм в системе  предприятия будет функционировать  в гармонии с другими, то оно будет  работать как часы. И возникновение, каких – либо отрицательных трение в трудовом процессе явление крайне негативное.

Чтобы начать природу  и суть конфликта необходимо четко  сформулировать определение конфликта  для дальнейшего его изучения.

Конфликт отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт согласно ассоциаций любого человека сравнивается с агрессией, угрозой, враждебность и т.п. Поэтому существует мнение о том, что явление это крайне нежелательное и негативное. Что по возможности его необходимо избегать или разрешать в тот же момент когда он назрел.

В настоящий  момент бытует мысль о том, что  в компаниях даже с самым грамотным управлением некоторые конфликты не просто неизбежны, но иногда полезны. Например, в группе людей специально находится человек, который специально затевает конфликтный спор. И остальное общество дабы найти оптимальное решение идут с ним как на спор, так и консенсус. А, как известно в споре рождается истина. И по средством таких споров происходит экономический прогресс и дальнейшее развитие компании в целом. Так же после конфликтов общество, которое участвовало в конфликте, работает намного лучше из-за появления личных амбиций и стремление делать свою работу лучше.

Конфликт может  иметь как положительный характер и может вести к повышению  эффективности производства, но так  же конфликт может вести и к  ухудшению работы.

Конфликт, как и все в этом мире должен быть управляемым и по средством этого достигается оптимальный результат от него. Для наиболее эффективного использования конфликта необходимо знать его причины и возможные последствия и по возможности предотвращать их.

Причиной развития любого общества, так и трудового коллектива является столкновение противоположных сил, нового со старым. Конфликт есть предельный случай столкновения интересов и по закону развития общества является одним из основных двигателей прогресса.

Хотя два таких понятия как конфликт и противоречие очень похожи, их не стоит приравнивать друг к другу так, как конфликт есть обострение противоречий до такого уровня, при котором интересы и амбиции начинают препятствовать друг другу во взаимодействии и решении общих задач.

Конфликтные ситуации могут возникать на различных  почвах так, как чем больше в обществе интересов, тем больше предпосылок  к развитию конфликтов.

Некоторые противоречия рождаются в самом коллективе, другие могут отражать существующие в обществе более глубокие противоречия. Однако любое противоречие приобретает характер конфликта лишь при условии, что он втягивает в психологическую сферу, влияет на мотивацию поведения людей. Степень участия людей в конфликте, его острота отнюдь не обязательно отражают глубину объективных противоречий. Некоторые конфликты вообще не имеют внешних причин и порождаются факторами сугубо психологического характера.

Термин “производственный  конфликт” подразумевает столкновение систем, норм поведения, властных функций участников любых хозяйственных процессов. Это означает, что трудовой конфликт существует как в непосредственной сфере производства, так и в сферах обмена, распределения, потребления. Такие конфликты нацелены на изменение сложившихся схем разделения труда, властных структур, принципов распределения и потребления производимых продуктов и услуг.

Конфликты в  трудовых коллективах классифицируются по различным признакам:

конфликты имеют  производственную основу и возникают  в связи с поиском путей  решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны. Эмоциональные конфликты имеют сугубо личностную природу. Источник этих конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости;

·          -то есть между оппонентами разных рангов и одного ранга;

·          -конструктивные. Конструктивные полезны и находят выражение в спорах и дискуссиях; деструктивные тормозят развитие трудового коллектива;

·          -групповые, между отдельными личностями и группой, межорганизационные. Это, соответственно, конфликты в интересах одной личности, конфликты между отдельными личностями, конфликты между различными производственными группами.

Рассмотрим их подробнее.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Для успешного  разрешения делового конфликта необходимо не только установить природу, объект и участников конфликта, но и выяснить динамику его развития. Она состоит в том, что любой деловой конфликт, оппоненты которого постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Затянувшийся деловой конфликт может привести к тому, что произойдет потеря объекта конфликта и сам объект потеряет значимость для оппонентов, и также сформируется негативное отношение оппонентов друг к другу. Попытка руководителей потянуть процесс протекания конфликта приводит лишь к обострению делового конфликта, стабилизации напряженных отношений меду участниками конфликта и образованию эмоционального конфликта.

Все конфликты  без исключения негативно влияют на нервно-психологическое состояние  людей. Человек, переживающий нервное напряжение постоянно находится в напряжении. Его организм в это время очень ослаблен, что может привести к различным заболеваниям. Это может быть как агрессивность, характеризующаяся гневом, злобностью и грубостью, так и депрессия, при которой человек охвачен чувством печали, бессилия, а иногда и отчаяния. Депрессия характерна для людей с ослабленной нервной системой.

Однако многие люди способны быть равнодушными к  происходящим конфликтным ситуациям. Напряженные отношения в коллективе с другими субъектами не могут вывести их из нормального психологического состояния.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными  из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Возможность конфликта  растет по мере того, как организации  становятся более специализированными  и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты и эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Эти различия также  могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Нередко  встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают  вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она  может действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки  зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Для возникновения  конфликта необходимо наличие следующих компонентов: конфликтной ситуации и инцидента.

Основой конфликта  являются участники и объект конфликта, вызвавший эту ситуацию.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

·          -Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

·          -Меньшая степень сотрудничества в будущем.

·          -Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

·          -Представление о другой стороне как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

·          -Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

·          -Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание “победе” в конфликте  большего значения, чем решению реальной проблемы.

1.2 Воздействие на  конфликт 

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные. Не следует считать  причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональные конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.