Жизненный цикл проекта как совокупность всех его фаз

6. Проектные. Конфликты, связанные с различиями в уровнях зрелости процессов, функционирующих у участников проекта, различиями в процедурах управления проектом и др. Часто не учитываются (носят неявный характер) и оказываются болезненными различия в управлении предметной областью (scope), календарным планированием и рисками, а также процедуры передачи в эксплуатацию. Оставаясь неявными, данные конфликтные отношения сильно затрудняют проектную деятельность. Но если различия осознаны, нахождение компромисса - вопрос доброй воли сторон.

7. Межличностные. Конфликты, связанные со всеми аспектами человеческих взаимоотношений, с тем, как люди себя позиционируют, с тем, совпадает ли их самоидентификация с отношением к ним других людей. Часто межличностные конфликты удачно камуфлируются под рабочие, что сильно затрудняет их разрешение. Степень влияния конфликта зависит от уровня вовлеченных в проект участников проекта [10,224c.]

Как правило, само появление конфликта не несет  в себе негативного влияния на проект. Чего нельзя сказать о бездействии в разрешении конфликтных ситуаций.

 

2. Рекомендации по повышению эффективности влияния организационных структур управления на инновационный проект

Как правило, степень успешности проекта, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение. Именно к этим стадиям и критериям оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание менеджмента при оценке эффективности реализуемых проектов.

Оценка  эффективности проектов, прежде всего, необходима для руководства и  менеджеров компании в качестве инструмента  поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом.

Оценивать качество управления проектами и  эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные критерии, используемые для анализа эффективности деятельности сотрудника в проекте.

Функции управление проектом

 - время (отклонения по времени – план-графика проекта)

 - качество (Отклонение по качеству продукта - проектной документации)

 - стоимость (Отклонение по стоимости - бюджета проекта)

 - риски (Качество управления и реагирования на проектные риски)

 - персонал (Эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов)

 - коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), Коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками и т.д.

 - контракты

Пути  решения трудностей проектного управления

Данная  глава посвящена наиболее распространенным трудностям на практике при оценке эффективности проектов.

Как Вы знаете основными документами проекта  являются – устав или паспорт проекта, в которых должны быть определены критерии для оценки проекта те его цели, этапы, результаты этапов и проекту в целом.

Основная  проблема применения проектного менеджмента  заключается в отсутствии в Компании – четких процедур и регламентов подготовки основных Документов проекта (Устав и Паспорта проектов). В связи с этим возникают проблемы с точным определением и пониманием основных «вех» проекта для определения эффективности деятельности проектной группы.

Однако  успех определяется не только в механизме  управления и оценке проекта, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для этого необходимо применять в проектах систему мотивации на базе проектных KPI.

Еще одним  серьезным препятствием на пути внедрения  проектного управления является передел сфер влияния в компании, как на среднем, так и на высшем уровне руководства. Раньше все было проще – функциональный руководитель отвечал за конкретные задачи, он выстраивал соответствующие процессы и ставил людей на их выполнение. Теперь оказывается, что ту же самую задачу можно в принципе решать по-другому и, возможно, будет эффективнее. Но при этом «права собственности» на часть процесса или некоторые отдельные формы реализации процесса должны перейти к другим людям – от функциональных руководителей к руководителям проектов. Чтобы подобные «перемены управления» не приводили к заметным политическим потрясениям и тем самым снижали эффективность проектов, должны быть определены формальные правила и стандарты сосуществования процессной и проектной деятельности.

Другой  негативный фактор, о котором необходимо помнить - для руководителя проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, цели и задачи проекта уникальны. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необходимость параллельного функционирования в компании двух управленческих культур (процессной и проектной).

Все основные трудности в реализации проектов и в факторы влияющие на его эффективность связаны с отсутствием:

   - Структурированной операционной деятельности

   - Отсутствие механизмов реализации процессов в проекте

   - Отсутствие унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов

   - Разрабатывайте документы проектов и процедуры, регламенты системы управления проектами – определяйте четкие правила игры основной инструмент для повышения эффективности проекта.

Хорошим решением для повышения эффективности  проектов являться уход от традиционных организационных структур, т.е. иерархических  функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов, которые создаются под определенную цель или проект и пользуются определенной свободой в организации своей работы.

Четкие  механизм мотивации и оценки результатов  для проектных групп, созданных по одному из принципов определенных в предыдущей главе, вселит в них уверенность, что они получат премию эффективную работу, а руководство компании уверенность, что достижение целей проекта будет осуществляться с наибольшим усердием и результативностью [11,170c.]. 

  
 
 
 

3.3 Модели жизненного цикла программного обеспечения (каскад, спираль и др.) 

Каскадная модель жизненного цикла («модель водопада», англ. waterfall model) была предложена в 1970 г. Уинстоном Ройсом. Она предусматривает последовательное выполнение всех этапов проекта в строго фиксированном порядке. Переход на следующий этап означает полное завершение работ на предыдущем этапе. Требования, определенные на стадии формирования требований, строго документируются в виде технического задания и фиксируются на все время разработки проекта. Каждая стадия завершается выпуском полного комплекта документации, достаточной для того, чтобы разработка могла быть продолжена другой командой разработчиков.

Этапы проекта в соответствии с каскадной  моделью:

1. Формирование требований;
2. Проектирование;
3. Реализация;
4. Тестирование;
5. Внедрение;
6. Эксплуатация и сопровождение.

Спиральная  модель (англ. spiral model) была разработана в середине 1980-х годов Барри Боэмом. Она основана на классическом цикле Деминга PDCA (plan-do-check-act). При использовании этой модели ПО создается в несколько итераций (витков спирали) методом прототипирования.

Каждая  итерация соответствует созданию фрагмента  или версии ПО, на ней уточняются цели и характеристики проекта, оценивается  качество полученных результатов и планируются работы следующей итерации.

На каждой итерации оцениваются:

 - риск превышения сроков и стоимости проекта;

 - необходимость выполнения ещё одной итерации;

 - степень полноты и точности понимания требований к системе;

 - целесообразность прекращения проекта.

Один  из примеров реализации спиральной модели — RAD (англ. Rapid Application Development, метод быстрой разработки приложений).

Итерационная модель естественное развитие каскадной и спиральной моделей привело к их сближению и появлению современного итерационного подхода, который представляет рациональное сочетание этих моделей. Различные варианты итерационного подхода реализованы в большинстве современных технологий и методов (RUP, MSF, XP).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    В Республике Беларусь сложилась критическая  ситуация с воспроизводством фондов во всех отраслях народного хозяйства вследствие падения инвестиционной активности хозяйствующих субъектов и населения.

          Выход из положения  видится в привлечении в экономику  республики самого широкого спектра нетрадиционных инвесторов.

          Но в инвестиционной деятельности республики немало проблем, тормозящих движение вперед. Прежде всего постоянно изменяющееся законодательство, в первую очередь налоговое. Много нареканий вызывают у предпринимателей частые перерегистрации хозяйствующих субъектов, диктат чиновников и контролирующих государственных структур.

   В первой задачи были рассмотрены теоретические аспекты разработки концепции проекта. Без разработок, без начальной теории проект просто не сможет существовать  теоретические аспекты разработки проекта это фундамент, без которого не смоет существовать проект. Во второй задачи разработан и нарисован график окупаемости проекта, так как без этого мы просто не будем знать, как да же проект и те вложенные инвестиции окупятся. В третьей задачи стоит вопрос эффективен ли проект  проведя исследования с применением методов расчета  мы понимаем что проект эффективен и выгоден как для инвестора, так и для предприятия. В четвертой задачи я рассмотрел схему формирования чистой прибыли и увидел то, что чистая прибыль от реализации проекта составит 5 млн. В пятой задачи рассмотрел, как конфликты влияют, на проект само появление конфликта не несет, в себе негативного влияния на проект. Чего нельзя сказать о бездействии в разрешении конфликтных ситуаций. В шестой задачи структурированной операционной деятельности, отсутствие механизмов реализации процессов в проекте, отсутствие унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов. В седьмой задачи были рассмотрены модели, Каскад и Спираль можно сказать, что эти модели очень эффективны. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 

1.Мясникович М. В. // Научные основы инновационной деятельности. - Мн.: ИООО "Право и экономика": 2003. - 280 с.

1. Фатхутдинов Р. А // Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. - СПб.: Питер, 2003. -400 с.: ил.
2. Богдан Н. И. Региональная инновационная политика. - Новополоцк: Полоцкий государственный университет, 2000. - 358 С.: ил.
3. Попок Н. Н., Богдан Н. И. Инновационное развитие регионов // Вестник Полоцкого государственного университета. - 2004. - N1. - с. 99 - 103
4. Степаненко Д. М. Активизация инновационной деятельности как фактор повышения конкурентоспособности предприятий Республики Беларусь. / БГУ. - Минск, 2004. - с. 118 – 120
5. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / ПОД ред. В.М.Аньшина, А.А.Дагаева. - М.: Дело, 2003. - 528 с.
6. Степаненко Д.М. Инновационная политика Республики Беларусь. – Мн.: Право и экономика, 2005. – 283с.
7. Научная и инновационная деятельность в Беларуси: Сб. научных трудов. – Минск: НИЭИ Минэкономики Республики Беларусь, 2001. – 132с.
8. Бусыгин Ю.Н. Финансирование и кредитование инвестиций: учебно-метод. комплекс  / Ю.Н.Бусыгин. – Мн.: Изд-во МИУ, 2006. – 184с.
9. Катибникова С.И. Инвестиционная политика Республики Беларусь в переходной экономике. – Мн.: Право и экономика, 2005. – 224с.
10. Бабук И.М. инвестиции: финансирование и оценка экономической эффективности. Мн.:ВУЗ – ЮНИТИ, 1996. 170с.
11. http://ru.wikipedia.org/wiki
12. http://www.job.by