Жизненный цикл инвестиционного проекта

     Организации, в которых внедрено управление через  проекты (раздел 1.3). Эти организации, как правило, имеют и используют системы, облегчающие управление проектами. Например, их финансовые системы часто разработаны таким образом, чтобы было возможно вести учет, отслеживать расходы и вести отчетность по нескольким выполняющимся одновременно проектам.

     У организаций, не ориентированных на проекты, часто могут отсутствовать  системы, способные осуществлять поддержку  нужд проектов эффективно и результативно. Отсутствие систем, ориентированных  на проекты, обычно делает управление проектами более затруднительным. В некоторых случаях организации, не ориентированные на проекты, могут иметь подразделения или другие организационные элементы, функционирующие как проектные организации и имеющие системы поддержки. Команда управления проектом должна иметь представление о том, какое влияние на проект оказывает структура и системы организации.

  Четыркин, Е. М. Финансовый анализ производственных инвестиций.

— М. : Дело, 2001.

 

1.7. Корпоративная культура и стили.

     Большинство организаций развили свою корпоративную культуру, которая по- своему уникальна и поддается описанию.

     Эта культура находит отражение во многих аспектах, в том числе:

     общие ценности, нормы, верования и ожидания;

     принципы  и процедуры;

     представления об отношениях между начальниками и подчиненными; 

     рабочая этика и рабочие часы. 

     Корпоративная культура часто способна оказывать  прямое влияние на инвестиционный проект.

     Например: Команда, предлагающая применить необычный подход, или подход, сопряженный с высоким риском, с большей вероятностью получит одобрение в организации, ведущей агрессивную политику или организации антрепренерского типа.

     Менеджер  проекта, использующий коллегиальный  стиль руководства, с более высокой  вероятностью столкнется с проблемами в жестко структурированной иерархической организации, в то время как менеджер, использующий авторитарный стиль, напротив, столкнется с проблемами в организации, в которой принят коллегиальный стиль работы.

     1.8. Организационная структура.

     Структура исполняющей организации часто накладывает ограничения на доступность ресурсов. Эта структура может варьироваться в диапазоне от функциональной до проектной, причем между этими двумя крайними точками помещаются разные подвиды матричных структур. На рис. 2-6 показаны ключевые характеристики, относящиеся к инвестиционным проектам, для основных типов организационных структур.

     

     Рисунок 2-6. Влияние организационной структуры  на инвестиционный проект

     Классическая  функциональная организация, показанная на рис. 2-7, является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет  одного четко выделяемого руководителя. Персонал группируется по специальностям, как, например, производство, маркетинг, инженерные науки и отчетность. Инженеры далее могут быть разделены на функциональные организации, поддерживающие работу основной организации, например механиков или электриков. Функциональные организации также выполняют проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения: инженерный отдел функциональной организации выполняет свои задачи независимо от производственного отдела или отдела маркетинга. [9]. Когда новый продукт разрабатывается в чисто функциональной организации, фаза проектирования, часто называется проектом проектирования, включает только персонал инженерного отдела. Когда возникает вопрос, касающийся производства, служащие подают запрос вверх по иерархической лестнице организации руководителю их отдела, который консультируется с руководителем производственного отдела. Руководитель инженерного отдела затем передает ответ по иерархической лестнице вниз функциональному руководителю. 

     

     Рисунок 2-7. Функциональная организация 

     

     Рисунок 2-8. Проектная организация

     На  противоположном конце спектра  находится проектная организация, показанная на рис. 2-8. В проектной организации члены команд часто собраны в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов.

     

     Рисунок 2-9. Слабая матричная организация 

 

 

     Рисунок 2-10. Сбалансированная матричная организация

     Матричная организация, как показано на рисунках 2-9 – 2-11, представляет собой сочетание функциональной и проектной организации. Слабые матрицы сохраняют многие характеристики функциональной организации, и функции менеджера проекта в них скорее соответствуют функциям координатора или диспетчера проектов, а не менеджера. Аналогично, сильные матрицы обладают многими характеристиками проектных организаций, в них могут быть штатные менеджеры проектов с широкими полномочиями и также входящий в штат управленческий персонал проектов. В сбалансированной матричной организации осознают необходимость в менеджере проекта, однако в ней он не обладает всеми полномочиями по управлению проектом и финансированием проекта (рис. 2-6). 

     

     Рисунок 2-11. Сильная матричная организация 

     

     Рисунок 2-12. Смешанная организация

     Большая часть современных организаций  включает в себя все эти структуры  на разных уровнях иерархии, как показано на рис. 2-12 (Смешанная организация). Например, даже полностью функциональная организация может создать специальную проектную команду для управления критически важным проектом. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта в проектной организации. Такая команда может включать работающий с полной занятостью персонал из различных функциональных подразделений, может разработать свой собственный набор рабочих процедур и может работать вне стандартной для данной организации формализованной структуры отчетности. [10].

1.9. Роль офиса управления инвестиционными проектами в организационных структурах

     Многие  организации осознают пользу от развития и использования офиса управления проектом (PMO, см. раздел 1.6.4). Часто это  касается тех организаций, в которых применяется матричная организационная структура, и почти всегда организаций, использующих структуру проектной организации, особенно если материнская организация занимается одновременным управлением нескольких и или последовательных процессов.

     PMO может существовать в любой  организационной структуре, в  том числе с функциональной  организацией, причем чем правее  расположен столбец на рис. 2-6, тем выше вероятность их существования.

     Функции PMO в организации могут варьироваться  от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах.

     Члены команды проекта будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчиняться PMO. Члены команды проекта будут отчитываться напрямую перед менеджером проекта или, если они участвуют в нескольких проектах, перед PMO. Менеджер проекта отчитывается напрямую перед PMO. Кроме того, гибкость централизованного управления PMO может предоставить менеджеру проекта большие возможности для продвижения в организации. У специализированных членов команды проекта также будут альтернативные возможности для карьеры в организациях, в которых присутствуют PMO.

     Заметьте, что если имеется PMO, то на рис. 2-8 надо добавить еще один прямоугольник  под названием "PMO" между уровнями менеджера проекта и главы  предприятия. В этом случае на рисунках 2-11 и 2-12, "руководитель менеджеров проектов" обычно будет менеджером PMO, в то время как в других организационных структурах (рис. 2-9 и 2-10) PMO обычно не отчитывается напрямую перед главой предприятия.

1. 10. Система управления проектами

     Система управления проектами представляет собой набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур, используемых для управления проектом. Она может быть как формальной, так и неформальной и помогает менеджеру проекта эффективно завершить проект. Система управления проектами – это ряд процессов и связанных с ними функций контроля, объединенных в функциональное единство.

     План  управления проектом описывает, как  будет использоваться система управления проектом. Содержание системы управления проектом будет меняться в зависимости от области приложения, влияния организации, сложности проекта и доступности существующих систем. Влияние организации формирует систему выполнения проектов в рамках этой организации. Система подстроится, чтобы среагировать на влияние организации.

     Если  в исполняющей организации существуют PMO, одной из функций PMO скорее всего  будет управление системой управления проектом, чтобы обеспечить соответствие в применении и преемственности  различных выполняемых проектов. [11].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Фабоцци, Ф. Управление инвестициями / Пер. с англ. — М. :

ИНФРА-М, 2000.

 
 

Заключение.

      Исследование  проблем инвестирования экономики  всегда находилось в центре внимания экономической науки. Это обусловлено  тем, что инвестиции затрагивают самые глубинные основы хозяйственной деятельности, определяя процесс экономического роста в целом. В современных условиях они выступают важнейшим средством обеспечения условий выхода из сложившегося экономического кризиса, структурных сдвигов в народном хозяйстве, обеспечения технического прогресса, повышения качественных показателей хозяйственной деятельности на микро и макроуровнях. Активизация инвестиционного процесса является одним из наиболее действенных механизмов социально-экономических преобразований.

      Жизненным циклом проекта называется промежуток времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации.

      Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

      Невозможно  дать универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому деление проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступает дополнительная информация и анализируются возможные направления развития проекта.

      В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

      Основное  же содержание любого более или менее  полноценного проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется.