Сущность и методы контроллинга инвестиций и инноваций на предприятии

При планировании разработок необходимо: 1) учитывать перспективы  развития предметной области инновации; 2) тщательно отслеживать тенденции; 3) анализировать потоки информации. Методический аппарат выявления  тенденций развития предметной области  на базе анализа массивов документов включает: 1) структурно-морфологический  анализ предметной области; 2) определение  характеристик публикационной активности; 3) изучение направленности патентов-аналогов; 4) терминологический и лексический  анализ; 5) изучение тенденций развития величин показателей объекта инновации. На основе любого из методов либо их сочетания можно определить концептуальное направление разработок. Более детальный отбор проектов к реализации из альтернатив на ранних этапах проектирования можно проводить на основе методик с использованием: 1) инструментов технико-экономического анализа; 2) функционально-стоимостного анализа. Концепция и модели управления инновационными проектами существенно зависят от выбора предприятием инновационной стратегии. Инновационные стратегии: 1)Предприятия, выбравшие стратегию технологического лидерства, предлагают высокотехнологичные инновационные продукты, характеризующиеся длинным инновационным циклом. Большая длительность цикла объясняется тем, что разработанные технологии начинают применять в серийном производстве, как правило, лишь после многочисленных итераций, обусловленных недоработками и ошибками при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. 2) Стратегия рыночного лидерства характеризуется: - ориентацией на новую продукцию с коротким циклом разработки; - концентрацией на потребностях клиентов; - Концентрацией на тенденциях моды. При этом большое внимание уделяется вопросам: - снижения затрат на разработки; - роста производительности; - качества. Успешность реализации этой стратегии зависит от способности предприятия в течение короткого инновационного цикла интегрировать существующие высокие технологии в новые изделия, максимально учитывая пожелания клиентов. 3) Стратегию медленного подражания можно сравнить со стратегией внедрения инноваций имитационного типа, характеризующейся относительно длительным циклом разработки и неспособностью быстро интегрировать высокие технологии в новые изделия. Предприятия, реализующие такого рода стратегии, обречены не только на технологическое отставание, но и на значительные потери доли рынка. 4) Стратегическое направление инновационный спринтер отличается коротким инновационным циклом, обеспечивающим интеграцию новейших технологий в продукцию, которая первой выходит на рынок. В результате реализации такой стратегии на рынке появляется очень высокотехнологичная продукция, которая не всегда может удовлетворять потребности клиентов. В недавнем прошлом стратегии рыночного и технологического лидерства были вполне успешными. Лидеры рынка за счет относительно невысоких цен удовлетворяли массовых клиентов, а лидерам в области высоких технологий удавалось находить клиентов, которые были готовы платить "премию" за использование новейших технологий в изделиях. Однако сегодня перечисленные выше односторонние стратегии не обеспечивают предприятиям долгосрочного эффективного развития и высокую конкурентоспособность. Стратегия инновационного спринтера хотя и ведет к успеху в отдельных проектах, но быть первым на рынке с новейшими технологиями — еще недостаточное условие успешности инновации. Наиболее привлекательной представляется стратегия инновационного лидерства, которая должна быть направлена на сокращение сроков разработки и быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынках и в технологиях. Управление инновационными проектами в целях реализации стратегии инновационного лидерства целесообразно осуществлять в рамках методологии контроллинга инновационных проектов. Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, поскольку им присущи все признаки проекта: 1) инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, с неопределенностью; 2) инновациям присущи комплексность и слабая структурированность; 3) инновациям присущи риски, перечисленные выше; 4) инновации: - имеют четко выраженную цель; - определены по содержанию; - ограничены по времени реализации; - направлены на изменения; 5) бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен; 6) инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными: - целями; - задачами. Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология "управление проектами", включая различные организационные формы управления проектами В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. В связи с этим наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов. Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием: 1. В структурах с функциональной координацией руководитель (управляющий) проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно координирующую роль. Руководитель проекта: 1) налаживает связь между функциональными подразделениями; 2) координирует работы по проекту; 3) выполняет при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта являются: 1) его профессиональная компетентность; 2) личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственность за расходы и будущую прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение "своей" работы в рамках выделенного бюджета. 2. При проектном управлении формируется одна (или несколько) группа, в которой сосредоточиваются: 1) материальные ресурсы; 2) людские ресурсы; 3) финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: 1) проектирование продукции; 2) разработку продукции; 3) производство; 4) управление финансами; 5) отношение с: - субподрядчиками; - поставщиками и т.п. 3. В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение. Руководитель проекта определяет: 1) содержание работ по проекту; 2)сроки выполнения работ по проекту; 3) координирует техническую сторону проекта; 4) координирует финансовую сторону проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей. Управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга. Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. Расхождения фактических и плановых показателей проекта часто объясняется: 1)высокой сложностью проектов; 2) комплексностью проектов; 3) желанием идти по пути наименьшего сопротивления: легче начать работу с нереальными бюджетами, а затем получить у заказчика дополнительные незапланированные средства, чем создать эффективную систему управления сроками и затратами. Как правило, в ходе управления проектами основное внимание уделяется оперативным задачам контроллинга. Однако, когда речь идет об инновационных проектах по созданию наукоемкой и высокотехнологичной продукции, представляется целесообразным выделение как оперативного, так и стратегического уровней контроллинга, функции и задачи которых существенно различаются. В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга. Контроллинг помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи, базируясь на результатах анализа: 1) шансов и рисков; 2) сильных и слабых сторон предприятия. Оперативный контроллинг в большей степени направлен на поддержку процессов: 1) планирования; 2) контроля; 3) регулирования текущего хода реализации инновационных проектов. Перечислим основные принципы контроллинга инновационных проектов: 1) прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта должно базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается; 2) планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляются только по "узким местам", т.е. внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта; 3) контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводятся на основе сравнения трех величин: план — факт — желаемая перспектива; 4) контроль правильности целей инновации и достигаемого результата инновационного проекта; 5) системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта. Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства - укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п. Кроме собственно поставки информации отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы, способствует более эффективному обмену знаниями и опытом в результате междисциплинарного общения. Основными целями предоставления отчетной информации являются: 1) обеспечение информацией о достижении: - запланированных сроков; - затрат; - показателей эффективности реализации проекта; 2) облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на: - параметры инновационных проектов; - риски инновационных проектов. Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия. Основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне: 1) разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации; 2) оценка данных текущего учета; 3) заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины; 4) выявление и анализ отклонений; 5) прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта; 6) составление промежуточных отчетов; 7) разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета; 8) предоставление отчетов руководству; 9) промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта; 10) окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта. На предприятии следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации. Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из двух частей. 1. Динамическая часть: 1) краткий отчет; 2) отчет о ходе процесса; 3) анализ тренда по срокам выполнения; 4) отчет о произведенных затратах; 5) анализ соотношения сроки/затраты. 2. Статическая часть: 1) организационная структура и распределение ответственности; 2) структурный план инновационного проекта; 3) план имеющихся мощностей (ресурсов); 4) план-график или сетевой план (классический или модифицированный с учетом особенностей реализации инновационных проектов). Документирование информации о проекте имеет особое значение в аспекте демонстрации функциональным подразделениям того факта, что контроллинг проекта не является самоцелью, а решает задачи методической и инструментальной поддержки процесса реализации инновационного проекта. Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет:

1) оценивать состояние  хода проекта и стимулировать  сотрудников к достижению плановых  величин; 

2) сделать доступной  для всех информацию о возникающих  проблемах, что позволяет снизить  количество ошибок и увеличить  вероятность своевременного решения  проблемы; 3) лучше использовать знание  и опыт всех участников инновационного  процесса.

Наряду с перечисленными выше функциями и задачами должны оцениваться риски инновационного проекта, обусловленные:

1) высоким уровнем  неопределенности параметров внешней  среды; 

2) неадекватной  оценкой потенциала предприятия.

 В задачи проект-контроллинга входят:

1) надзор за ходом  реализации проекта; 

2) контроль;

3) информационная  поддержка эффективного управления  проектом. Основная функция контроллинга инновационных проектов заключается в: 1) информационно-аналитической и методической поддержке процессов: - планирования проекта; - учета проекта; - контроля проекта; -анализа параметров проекта; 2) также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта. Естественно, что прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: 1) мероприятий (заданий); 2) сроков; 3) мощностей: - людских ресурсов; - материальных ресурсов; 4) затрат. План разрабатывает руководитель проекта совместно с сотрудниками проектной группы, однако методики и инструменты планирования им предоставляют специалисты отдела контроллинга, к компетенции которых относится также разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) за ходом проекта. Ошибки, возникающие при планировании сроков, ресурсов и затрат инновационных проектов, чаще всего вызывают следующие причины: 1)излишняя оптимистичность оценок и неправильная оценка риска, в том числе проведение расчетов без учета изменений цен, неправильное позиционирование предприятия; 2)неверный метод или процедура расчета, например попытка прогнозировать затраты по аналогии при отсутствии тем-аналогов, неучет использования в проекте уже имеющихся на предприятии ресурсов или не связанных напрямую с объектом инновации (подготовка кадров при смене технологии); 3) непрогнозируемое изменение "правил игры" или внешних условий, таких, как требования заказчика, введение новых стандартов, сертификации и т.п. Входными параметрами для контроллеров являются: 1) описание задач проекта; 2) планы по срокам; 3) бюджет проекта; 4) плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит: 1) учет выполнения задач; 2) фиксация плановых и фактических сроков выполнения; 3) используемых используемых мощностей; 4) осуществление промежуточной калькуляции

 

2. Проблемы развития системы контроллинга инноваций и инвестиций отечественных предприятий

2.1. Общие проблемы развития системы  контроллинга инвестиций и инноваций на отечественных предприятиях

 

Нарушение платежеспособности компании в современных условиях чаще всего становится следствием неадекватности ее инновационной стратегии изменениям во внешней среде.  Низкая инновационная  активность приводит к кризису и  крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями,  и средние  и малые фирмы,  выступающие  на динамичных рынках.  Зарубежный опыт констатирует, что в условиях конкуренции  непрерывное внедрение новшеств,  способность руководства предприятия  к инновационной деятельности представляют собой главный фактор поддержания  высокого уровня его доходности. Необходимость инноваций диктуется изменениями,  происходящими во внешней среде, в которой действует фирма. Факторы внешней среды и требования к системе управления инновациями на предприятии.

1.Сокращение периода  распространения инноваций Оперативное  принятие решения о начале  реализации инновации 

2. Сокращение жизненного  цикла изделий Обеспечить сокращение сроков выведения изделий на рынок и удлинение фазы их зрелости.

3.Возрастание издержек  на исследования и разработки  Встраивание в систему модуля  контроллинга издержек

4. Рост конкуренции  Встраивание блока стратегического  менеджмента в систему управления 

5. Глобализация  рынков Обязательный учет международных  стандартов и норм при разработке  инноваций 

6. Быстрое изменение  желаний и возрастание требований  клиентов Маркетинг по всем  фазам инновационного процесса 

7.Формирование стратегический альянсов Использование преимуществ от привлечения партнеров по инновациям

8. Рост экологического  сознания и социальной ответственности  Возрастание веса экологических  и социальных характеристик инноваций  Рост конкуренции и глобализация  рынков требуют от производителей  сокращения сроков создания и  распространения нововведений, что  сопряжено с возрастанием издержек  на исследования и разработки. Кроме того, необходимо учитывать  такие факторы, как возрастание  уровня экологического сознания  в обществе, что заставляет уделять  большее внимание экосоциальным характеристикам новых изделий. На современных предприятиях происходит постепенное сближение стратегического и инновационного направлений. Можно ожидать слияния этих двух направлений в ближайшем будущем, а перспектива развития стратегического и инновационного управления представляется как "программирование стратегических инноваций". Сложившаяся на отечественных предприятиях практика управления разработками не удовлетворяет современным требованиям внешней среды. Она характеризуется:

1) многолетними  циклами; 

2) слабой проработкой  вопросов эффективности инноваций;

3) практически отсутствием учета  требований клиентов

4) Проблемами менеджмента в целом

Достаточно распространен фрагментарный  менеджмент, для которого характерна реализация лишь отдельных элементов  процесса управления, например, только планирования или только контроля. В данном случае под контролем обычно подразумевается выявление на основе данных финансовой отчетности тенденций изменения какого-либо важного с точки зрения руководства предприятия показателя. Столь же часто встречается ситуация, когда планируются и/или  контролируются показатели, выбор которых осуществляется без должного обоснования, что приводит либо к дублированию данных, либо к образованию «пустот». Доминирует интерес к показателям финансовым. Экономические и социальные аспекты в большинстве случаев остаются в тени. Анализ в большинстве случае трактуется лишь как анализ финансовой отчетности, к нему относятся как к формальной процедуре.  Ошибки, возникающие при планировании сроков, ресурсов и затрат инновационных проектов, чаще всего вызывают следующие причины: 
•    излишняя оптимистичность оценок и неправильная оценка риска, в том числе проведение расчетов без учета изменений цен, неправильное позиционирование предприятия; неверный метод или процедура расчета, например попытка прогнозировать затраты по аналогии при отсутствии тем-аналогов, неучет использования в проекте уже имеющихся на предприятии ресурсов или не связанных напрямую с объектом инновации (подготовка кадров при смене технологии); 
•    непрогнозируемое изменение «правил игры» или внешних условий, таких, как требования заказчика, введение новых стандартов, сертификации и т.п.

5. На практике процесс  внедрение инноваций нередко  либо вовсе не выполняется,  либо недостаточно контролируется, в результате разработки не  используются, изменения не происходят, бюджет расходуется впустую, и  никто за это не отвечает. А  если удалось достичь желаемого  результата, это воспринимается  руководством как необходимый  минимум, и инициаторы и исполнители  остаются без заслуженного поощрения.

Можно выделить следующие  структурные решения указанных  проблем:

-назначить мотивированных на результат ответственных за внедрение инноваций (возможный вариант: сформировать проектный офис);

-формализовать процедуры контроля внедрения инноваций и постоянной обратной связи ;

-формализовать систему премирования всех участников инновационного процесса.

 

 

2.2. Проблемы развития  контроллинга инвестиций и инноваций на примере ПАО Севастопольский Хладокомбинат

 

 

 ПАО «Севастопольский хладокомбинат» осуществляет низкотемпературное хранение продуктов питания и оптово-розничную  торговлю продовольственными товарами.  Хладокомбинат осуществляет хранение продуктов питания с предоставлением температурного режима от 0°С до -18°С,  выполняет погрузо-разгрузочные работы, сдаёт холодильные (морозильные) камеры в аренду для хранения продуктов с  предоставлением указанного выше температурного режима, осуществляет обслуживание и ремонт электропогрузчиков.

Основными проблемами предприятия  являются:

-отсутствие системы контроллинга инвестиций и инноваций( также отсутствие в целом инвестиций и инноваций).  Это способствует  отсутствию как инновационных разработок так и контроля за их реализацией. Данная проблема проявила себя в 2006г, когда в связи с появлением на Севастопольском рынке относительно новой продукции заводов по производству мороженого «Рудь», «Троянда» с их более широким ассортиментом и сбытовой сетью предприятию пришлось закрыть существующую фабрику мороженого. Для создания системы контроллинга необходимо:

а) назначение менеджера, ответственного за инновационное развития,

б) создание подразделения, формирующего предложения по выбору направлений инновационного развития,

в) формирование коллегиального органа, принимающего соответствующие решения (комитет по инновациям, правление, научно-технический совет).

Последние два механизма позволяют  повысить качество принимаемых решений, а первое – обеспечить выполнение принятых решений.

-высокий уровень износа  оборудования(коэффициент износа оборудования более 50%). Данный фактор невозможно не учитывать, так как он ведет к реализации ряда экономических рисков: снижение качества обслуживания, снижение доли предприятия на рынке-а впоследствии соответственно и к банкротству. Предприятию необходимо срочно произвести  ремонт существующих зданий и частичную закупку нового холодильного оборудования. Также новое оборудование можно взять в оперативную аренду. Ремонт можно произвести как за счет собственных так и за счет заемных средств.  Возможные ресурсы:

-собственные средства  на текущем счету( возможно использовать так как коэффициент текущей ликвидности 2,5)

-заемные средства банка в пределах лимита, определяющегося нормальной финансовой устойчивостью предприятия( коэффициент структуры капитала 95%)

-пожилой возраст членов  наблюдательного совета, ревизионной  комиссии и директора предприятия. Необходимо создать им мотивацию для осуществления инвестиций. Во-первых, можно развивать каналы привлечения идей. В общем случае процесс поиск вариантов решений и доработки идей должен выстраиваться происходить по принципу, обеспечивающему минимизацию издержек: сначала должны применяться наименее затратные методы – поиск существующих решений, генерация идей на всех уровнях компании, и лишь в последнюю очередь – заказ на исследования у собственных или внешних разработчиков. Во-вторых, необходимо создавать процедуры по анализу, отсеву и доработке идей, а также подразделения, которые профессионально выполняют эти работы, или привлекать для этого внешних подрядчиков.