Формирование и развитие команды инвестиционного проекта

     В процессе реализации проекта определяются роли членов команды, устанавливается  их статус, обнаруживаются неформальные лидеры, которые обеспечивают достижение целей команды.

     При подборе команды, определении групп, которые работают над отдельными задачами, нужно учитывать фактор психологической совместимости, которая  обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

     Огромную  роль играет рабочий климат внутри команды, которая определяется совокупностью  поведенческих установок членов команды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основных полярных ориентации в зависимости от мотивационных  установок персонала власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа).

     При отборе команды проекта кроме  профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества:

     -                   умение работать в группе;

     -                   самостоятельность, предприимчивость;

     -                   желание брать ответственность за решение, которые принимаются;

     -                   умение постановлять рискованные решения, работать в условиях неопределенности;

     -                   коммуникабельность, стрессоустойчивость;

     -                   низкий уровень конфликтности;

     -                   соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

     Кто занимается отбором? В зависимости  от принятой системы управления функциональных менеджеров руководителей подразделов  команды отбирает менеджер проекта. В случае матричной структуры  управления решение по отбору и найму  функциональных менеджеров принимается  совместно с непосредственным руководителем  соответствующего отдела. Специалистов в подразделы команды отбирает менеджер функционального подраздела. Участие  менеджера проекта и менеджера  подраздела при отборе персонала  отображенная в таблице 2.

     Таблица 2. Участие менеджеров в процессе отбора

     Критериями  отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Надо указать, что  специалистов по образованием в области  управления проектами в настоящее  время очень немного и язык может идти или об опыте участия  в проекту, или о дополнительном образовании в сфере проекта-менеджмента.

     Для выполнения многих видов работ по проекту нужны определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами. Важное значение для сработанности  команды, для эффективной работы в проекте имеют личные характеристики работника век, семейное состояние, индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент, способности, склонности, потребности и интересы) и пр. Для работы в проекте преобладающий преимущественно молодой век персонала от 25 до 45 лет, что характеризуется высокой мерой активности, высокой способностью к обучению и способностью к инновационному типу мышления, уважай компенсирует отсутствие специального образования и опыта работы.

     Одним из способов отбора есть тестирование претендентов. Для достоверности  полученных данных желательно провести сравнения результатов разных методов  отбора, например тестов и бесед. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Планирование работы  команды 

     Планирование  деятельности команды должно начинаться еще на стадии прединвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта. После определения  структуры команды и избрание менеджера проекта его задачей  есть тщательное планирование работы всех функциональных подразделов команды  для эффективного использования  и распределения ресурсов, выделенного  на проект.

     Первым  этапом этой работы есть кадровое планирование определения необходимого количественного  и качественного состава команды  и персонала проекта. Дальнейший процесс требует активного участия  всех членов команды в складывании  планов работы. Основой складывания  плана работы команды есть план разработки и реализации проекта.

     Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной  организации.

     Одним из принципов командной работы выступает  распределение обязанностей и ответственности  за достижение поставленных целей, а  не жесткое закрепление функций, которые выполняются. Принцип предусматривает  отход от детального разделения труда  в управлении проектом и деятельность отдельных подразделов команды  путем введения командной ответственности  за решение конкретных задач. Специалисты  по реорганизации бизнеса М. Хаммер и Дж. Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность  быстро перестраиваться в ответ  на изменения в проекте.

     Этот  принцип разрешает довольно строго планировать деятельность команды  проекта и ее отдельных подразделов, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действующую  систему стимулирования по критерию цели/результата. Функциональные подразделы команды сначала представляют собой  группы равных по статусу работников с одним официальным лидером  в разделе, нацеленные на решение  конкретных задач по управлению проектом.В условиях максимизации поставленных задач очень скоро обнаруживается неравномерность профессионального и личного роста членов команды, появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом становится личное лидирование. Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проекте-менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах. Для эффективной организации работы команды необходимо:

     -                   четкое распределение ролей и обязанностей;

     -                   осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;

     -                   учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

     -                   внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

     Ответственность за работу всегда лежит на менеджере  команды проекта. Другую часть работы можно и должно уметь делегировать. Умение делегировать полномочие, тем  самым развивая способности персонала, становится основным качеством эффективного менеджера проекта. 
 
 
 
 

      
 
5. Контроль и  координация деятельности  команды 

     Изменения, неминуемые в любом проекте, ведут  к изменению задач команды  проекта, корректирование ее деятельности. Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделов  выступают важнейшими функциями  менеджера проекта. Функция контроля в команде проекта делегируется вниз на уровень отдельного члена  команды и принимает границы  самоконтроля в связи с высоким  уровнем сознания, дисциплины и профессиональной ответственности. Ответственность  за выявленные отклонения в работе команды и осуществимые проекта, своевременное их устранение остается на уровне функционального руководителя и менеджера проекта.

     Оценка  деятельности команды проекта должна проводится, прежде всего по достигнутым  результатам проекта. Периодически оценивая уровень достижения поставленных целей, менеджер проекта должен корректировать деятельность команды, вносить необходимые  изменения в ее работу, определяя  круг текущих и перспективных  проблем, самооценку команды проекта  можно осуществлять с помощью  теста. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Основная  цель команды проекта - создать качественный программный продукт. Но какой продукт  можно считать качественным?

     Качество  это степень соответствия системы  требованиям, спецификациям и ожиданиям  пользователей. Традиционные определения  качества включают также и критерий своевременности, который можно  рассматривать как разновидность  спецификации. Качество продукта обеспечивается качеством процесса проектирования, которое, в свою очередь, складывается из качества функционирования каждой роли.

     Таким образом, за качество конечного продукта несет ответственность каждый член команды проекта: от руководителей  до непосредственных исполнителей. И  это также характерная черта  описанной модели команды. Заключение В данной статье я попыталась описать  принципы формирования команды проекта, которые являются очень важными  при разработке сложных приложений масштаба предприятия. В следующей  статье мы собираемся описать итеративную  модель процесса разработки, которая  может быть использована руководителем  проекта для организации проектных  работ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2007.

2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.

3. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 51 - 61.

4. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2001.

5. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 12 - 24.