Теория жизненного цикла

В результате действия этих трех факторов - делегирования  полномочий, изменения системы руководства и смещения целей - мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; основателем и компанией; корпоративными целями отдельных сотрудников. 

Если  систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство  институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития - расцвету. 

  

Расцвет (Prime) 

Что такое  расцвет? Это оптимальная точка  кривой жизненного цикла, где организация  достигает баланса между самоконтролем и гибкостью.  

Основные  черты организации на стадии расцвета: 

- наличие  систем служебных обязанностей  и организационной структуры; 

- институционализированы перспективы развития и творчество; 

- ориентация  на результат, организация удовлетворяет  потребности клиентов; 

- организация  занимается планированием и следует  разработанным планам; 

- умение  предвидеть будущее; 

- осуществляется  рост как продаж, так и прибыли; 

- создается  сеть новых младенческих организаций. 

Организация знает, что она делает, куда она  идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация достигает новой стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения. 

 

Стабилизация 

 

Фаза  стабилизации является первой стадией  старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны. 

Люди  больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с  клиентами или продавцами, как это было в прошлом. Морально-психологический климат становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. 

Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые  изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. 

Второе  изменение происходит в сфере  влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом  или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. 

Стабильной  организации присущи  следующие черты: 

- низкий  уровень ожидания роста; 

- слабые  ожидания в отношении завоевания  новых рынков и технологий; 

- организация  сосредоточивается на прошлых  достижениях вместо того,   

  чтобы  попытаться заглянуть в будущее; 

- подозрительное  отношение к любым изменениям; 

- в организации  поощряют исполнителей, а не инноваторов; 

- в коллективе  больше интересуются межличностными  отношениями, а  

  не  рисками, связанными с ведением  бизнеса. 

На этом этапе на первый план выходят межличностные  взаимоотношения внутри организации. На этапах роста организации существует множество источников конфликтов, помимо межличностных взаимоотношений, и на последние просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. 

Если  творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность  организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе рутинизации ведения бизнеса. 
 

В организациях падение духа предпринимательства  сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком  этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов. 

 

Аристократизм (Aristocracy)  

Для этой стадии жизненного цикла организации  характерны следующие признаки: 

- деньги  тратятся на укрепление системы  контроля, страхования и  

  обустройство; 

- акцент  в деятельности компании переносится  на то, как делаются вещи, а  не что делается и почему;  

- существуют  традиции, входит в обычай формализм  в одежде и обращении; 

- отдельные  лица еще заботятся о жизнеспособности  компании, однако  

  в  коллективе воцаряется принцип  "не гони волну"; 

- имеют  место небольшие инновации. Корпорация  может приобретать другие компании  для получения новых продуктов и рынков или пытаясь "купить” предприимчивость; 

- организация  обладает значительными денежными  ресурсами. 

Снижение  гибкости, которое начинается еще  на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. В связи с тем, что организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, ее способность реагировать на краткосрочные потребности также снижается. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности. 

Уменьшение  ориентации на долгосрочный результат  создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический  климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то вы выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность. 

Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты. 

Одежда, которую они носят, очень консервативна  и напоминает униформу - чем темнее, тем лучше. Это как бы отражает консервативность и единообразие мышления. Об этом также свидетельствуют и помещения, где проводятся встречи. Это огромные залы, которые давят на присутствующих и дают понять, кто есть кто. Встречи очень формализованы, и проблемы не обсуждаются открыто, как это было раньше. В душе каждый может переживать за судьбу организации, но внешне не проявлять никаких сомнений по этому поводу. Аристократическая организация отрицает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже не возможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации. 

 

Ранняя  бюрократизация (Early bureaucracy) 

 

Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:          

- акцент  делается на том, кто вызывает  проблемы, а не на том, что  по   

  этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека -  

  нет  проблемы); 

- в организации  существует множество конфликтов; 

- организацию  охватывает паранойя; 

- внимание  сосредоточивается на внутренних  стычках, внешний потребитель  превращается в надоедливую муху. 

В результате полного упадка, который произошел  в организации, начинается поиск  виновного во всех бедах. Главное  отличие аристократической организации  от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации - это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации.  В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании. 

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и  без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей. 

 

Бюрократизация  и смерть (Bureaucracy and death) 

 

На этом этапе компания не создает необходимых  ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение. 

Смерть  организации происходит тогда, когда  ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее. 

  

О применимости теории И.Адизеса

к российской  действительности 

 

На вопрос о применимости теории И.Адизеса к условиям современной Украины нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Во-первых, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в Украине еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя и которые прошли многолетний путь развития в условиях господства плановой экономики. Нельзя считать намного более ясной и ситуацию с приватизированными предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые приватизированные компании оказываются на стадии "младенчества”, а некоторые - сразу на стадии бюрократизации. Кроме того, и в этом случае возникает проблема с определением "основателя” организации.