Следует принимать во внимание возможные социальные и экологические последствия нововведений. Игнорирование таких вопросов обходится слишком дорого. В качестве примера можно привести положение с атомными подводными лодками. В процессе их конструирования, строительства и эксплуатации фактически не были учтены расходы на их утилизацию. С учетом затрат на утилизацию, - а это для атомных подводных лодок дорогостоящий процесс, - оказалось, что общие расходы по циклу (конструирование, строительство, эксплуатация, утилизация) намного превосходят фактические, что и ставит под сомнение эффективность применения данного вида техники.

     Не  менее сложную проблему представляет учет экологических факторов в процессе эксплуатации, связанный с риском аварий и катастроф. Понадобился  трагический опыт Чернобыля, чтобы  был сведен к минимуму риск катастрофы в результате ошибок персонала.

     Поэтому уже на стадии прогнозирования инноваций  следует принимать во внимание экологический  фактор, то есть фактически любое нововведение уже на стадии опытного образца следует  подвергать экологической экспертизе.

     Социальные последствия инноваций необходимо рассматривать по следующим направлениям:

• повышение  требования к квалификации работников;

• повышение  требований к здоровью работников;

• возможности  переучивания работников на новые специальности.

     Вопросы квалификации работников могут быть решены за счет подготовки новых специалистов и за счет повышения квалификации уже работающих. В последнем случае следует широко использовать опыт японских компаний в организации работ по систематическому повышению квалификации работников наряду с хорошей общей подготовкой. Так, на крупных японских компаниях все рабочие имеют образование не ниже двенадцати классов, причем каждый четвертый рабочий имеет высшее образование. Японские эксперты считают, что настает время всеобщего обязательного высшего образования. К сожалению, в России наблюдается обратный процесс, то есть растет число лиц, не имеющих среднего образования, снижается в целом уровень подготовки специалистов с высшим образованием. Подобная ситуация неизбежно скажется на производстве, так как от работника, не имеющего достаточного базового образования, трудно ожидать эффективной работы. Снижение уровня подготовки специалистов по линии высшей школы обусловлено во многом сравнительно устарелой технической базой для многих институтов и низкой оплатой труда профессорско-профессионального состава. Последнее резко снижает престижность профессии и ограничивает приток перспективных специалистов.  
 
 
 
 
 
 

2. Практическая часть  на примере ООО  «Оптика»

     Миссию  ООО «Оптика» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

     Характеристика основных целей ООО «Оптика»

     Для ООО«Оптика» сформулированы следующие цели:

     1) Увеличивать в течение 3 лет  выручку от реализации каждого вида очков и линз, с нанесенными на них покрытиями, ежегодно на 50%.

     2) Разработать и внедрить в производство 5 новых видов покрытий к 2005 году.

     3) Разработать вопросы комплекса  маркетинга для линз с новым  покрытием к 2005 году.

     4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет.

     5) Изменить структуру управления  организацией к 2005 году.

     6) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг  и работой с клиентами, к 2005 году.

     7) Открыть новый лазерный центр  по лечению зрения и оснастить  оборудованием к 2005 году.

     8) Обучить к 2005 г. работников  производственно-промышленного 

     персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых  видов покрытий.

     9) Снизить текучесть кадров на 5% к 2005 г.

     10) Увеличивать продвижение по службе  на 10% ежегодно в течение 3 лет.

     С учетом всех правил составления дерева целей построено дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой "Оптика": открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием.

     Управление по целям

     Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели¹. Процесс управления по целям включает 4 этапа:

     1. Постановка целей. После выработки  высшим руководством общеорганизационных  целей, эти цели формулируются  для работников следующего уровня  посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

     2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение  организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами.

     В начале руководитель каждого подразделения  определяет те действия и меры, которые  необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем, на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.

     3. Контроль и анализ выполнения  целей. Поскольку цели каждого  подчиненного определены, они выполнимы,  и подчиненный несет персональную  ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые 4 недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков.

     4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не  будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило  причину, необходимо решить, какие  следует принять меры для корректировки  отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

     Оценка и анализ внешних факторов

     После установления миссии и целей переходят  к диагностическому этапу стратегического  планирования.

     Первым  шагом здесь является изучение внешней  среды и ее анализ.

     Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

     Выбор стратегии для ООО «Оптика»

     Следующий этап стратегического планирования - выбор стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

     Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

     1) ассортимент выпускаемой продукции,  оказываемых услуг;

     2) анализ рынка и отрасли;

     3) анализ положения фирмы в отрасли.

     Первым  шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ выявляет зависимость  между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежных поступлений и затрат

     Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли. Отрасль, в которой функционирует  данная организация, можно отнести  к умеренно развивающейся, о чем  свидетельствуют следующие факторы:

     1) производство линз с различными  видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;

     2) производство и сборка простых  очков и линз является постоянно  необходимым для определенного  числа потребителей. К тому же  в последнее время увеличилось  количество людей, имеющих нарушения  зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;

     3) производство и продажа солнцезащитных  очков является постоянно необходимым  видом продукции и услуг, что  связано с климатическими условиями  различных стран. 

Список  используемой  литературы

 

1. Зайцев  Л.Г., Соколова М.И. Стратегический  менеджмент - М.: Экономистъ, 2004.- 316с.

2. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.- №1.- С.3-14.

3. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2000.- 420с.

4. Прогнозирование и планирование. Учебное пособие для вузов./ Морозова Т.Г, Пикулькин А.В. М.: Юнити. - 2000.- 292с.

5. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование /

Под ред. В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс М., МГАП “мир книги”, 2002.- 236с.