Стратегии

Содержание: 
 

Введение

1. Выбор стратегии для инновационной деятельности

1.2Значение выбора стратегии

1.3Виды стратегий и обоснование выбора стратегии

1.4Прогнозирование в инновационном менеджменте

2. Практическая часть  на примере ООО «Оптика»

Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Выбор стратегии для инновационной деятельности. 

    Выбор стратегии является залогом  успеха инновационной  деятельности.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет  предвидеть  изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

    Выбор стратегии является важнейшей  составляющей цикла инновационного менеджмента.

    В  условиях  рыночной  экономики   руководителю  недостаточно   иметь

хороший продукт,  он  должен  внимательно  следить  за  появлением  новых

технологий  и планировать их внедрение в  своей фирме, чтобы не отстать  от

конкурентов.

    Стратегия может быть объединена  с  процессом  принятия  решений.  В

обоих случаях имеются цели (объекты  стратегии)  и  средства,  с  помощью

которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

    Четко сформулированная стратегия  важна для продвижения новшеств.

    Стратегия  означает  взаимосвязанный   комплекс   действий   во   имя

укрепления  жизнеспособности  и  мощи  данного  предприятия  (фирмы)   по

отношению к его конкурентам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Значение выбора стратегии

Стратегия – это  детальный  всесторонний  комплексный план достижения поставленных целей.

    Все  большее  число  фирм  признает  необходимость   стратегического

планирования  и  активно   внедряет   его.   Это   обусловлено   растущей

конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним  днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть  в  конкурентной борьбе.

    С   выбором   стратегии   связана   разработка   планов   проведения

исследований  и разработок и других форм инновационной  деятельности.

    Стратегическое планирование преследует  две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов.  Это так

        называемая  "внутренняя  стратегия".  Планируется   использование

        ограниченных ресурсов,  таких,  как  капитал,  технологии,  люди.

        Кроме  того,  осуществляется  приобретение  предприятий  в   новых

        отраслях, выход из нежелательных   отраслей,  подбор  эффективного

        "портфеля" предприятий.

     2. Адаптация к внешней среде.  Ставится задача обеспечить эффективное

        приспособление  к  изменению   внешних   факторов   (экономические

        изменения, политические факторы,  демографическая ситуация и др.).

    Стратегическое    планирование    основывается     на     проведении

многочисленных  исследований, сборе и анализе  данных.  Это  позволяет  не

потерять  контроль  за  рынком.  При  этом  следует  учитывать,   что   в

современном  мире  обстановка  стремительно  изменяется.   Следовательно,

стратегия должна быть разработана так, чтобы  при необходимости  ее  можно

было  ликвидировать.

    Разработка  стратегии   начинается   с   формулировки   общей   цели

организации. Она должна быть понятна  любому  человеку.  Постановка  цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

    Общая цель организации должна  учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;
• рабочие  принципы  во  внешней  среде  (принципы  торговли;  отношения  к потребителю; ведение деловых связей);
• культура организации, ее традиции, рабочий климат.

    При выборе цели нужно учитывать  два аспекта: кто является  клиентами

фирмы и какие потребности она может  удовлетворить.

    После   постановки   общей   цели   осуществляется    второй    этап

стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут  быть определены следующие основные цели:

    1. Прибыльность – добиться в  текущем году уровня  чистой  прибыли  5

млн. денежных. единиц.

    2. Рынки (объем  продаж,  доля  рынка,  внедрение  в  новые  линии).

    3. Производительность.

    4. Продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров  или   снятия

некоторых моделей с производства и др.).

    5. Финансовые ресурсы  (размер  и  структура  капитала;  соотношение

собственного  и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

    6.  Производственные  мощности,  здания  и   сооружения.   Например,

построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

    7.  НИОКР  и  внедрение   новых  технологий.   Основные   показатели,

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

    8.  Организация  -   изменения   в   организационной   структуре   и

деятельности.

    9. Человеческие ресурсы  (их  использование,  движение,  обучение  и

т.п.).

    10.  Социальная  ответственность. 

    Чтобы цель  могла  быть  достигнута,  нужно  исходить  из  следующих

принципов:

    1. Четкая и конкретная формулировка  цели,  выраженная  в  конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

    2. Каждая цель должна быть ограничена  во  времени,  задан  срок  ее

достижения

    Цели могут быть долгосрочными  (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет)

и  краткосрочными  (до  1  года).  Цели  уточняются  с  учетом  изменений

обстановки  и результатов контроля.

    3. Цели должны быть достижимыми.

    4. Цели не должны отрицать друг  друга.

    Стратегическое планирование опирается  на тщательный анализ внешней  и

внутренней  среды фирмы: оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти  в  планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

    Процессы и изменения во  внешней   среде  оказывают  жизненно  важное

влияние на  фирму.  Основные  проблемы,  связанные  с  внешней  средой  –

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

    Особенно важным фактором является  конкуренция.  Поэтому  необходимо

выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля  рынка,объемы продаж, цели и т.д.).

    Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

    1. Оценить текущую стратегию конкурентов  (их  поведение  на  рынке;

приемы  продвижения товаров и т.п.).

    2. Исследовать влияние внешней  среды на конкурентов.

    3. Попытаться  собрать  сведения  о  научно-технических  разработках

соперников  и другую  информацию  и  составить  прогноз  будущих  действий конкурентов и наметить пути противодействия.

    Тщательное изучение сильных  и слабых сторон конкурентов  и  сравнение

их результатов  с  собственными  показателями  позволит  лучше  продумать

стратегию конкурентной борьбы.

    К серьезным факторам внешней  среды относятся социально-поведенческие

и   экологические   факторы.   Фирма   должна   учитывать   изменения   в

демографической ситуации, образовательном уровне и др.

    Анализ внутренней среды  проводится  с  целью  выявления  сильных   и

слабых  сторон в деятельности фирмы.

    Стратегия является отправным  пунктом  теоретических  и   эмпирических

исследований.   Организации   могут   отличаться   тем,   насколько    их

руководители, принимающие ключевые решения, связали  себя  со  стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает  попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению  в  организации,  возрастает.  По  мере  вовлечения  в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

    Разработанная стратегия редко  бывает чисто формальной  и   базируется

частично  на  оценках  и  интуиции  нескольких  сотрудников  из   высшего

руководства.

    Многие стратегии возникают после  идеи, связанной с новшеством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Виды стратегий и обоснование выбора стратегии

     В рамках стратегического менеджмента  выработан ряд базовых стратегий, получивших широкую известность в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли), и сокращения.

     При интенсивном развитии за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое — “старый товар — старый рынок” соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение — “новый рынок — старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение — “новый товар — старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).