Шпаргалка по «Инновационный менеджмент»

Рынок может оказаться неготовым к  восприятию технологии не только в  прагматическом технологическом смысле, но и в психологическом. Хорошо известны классические примеры с застежкой "молния" и шариковой ручкой, которые были изобретены намного  раньше, чем они завоевали мир. Менее известно, что, например, все  основные изобретения в электричестве  были сделаны на десятилетия раньше, чем в окнах домов зажглись электрические лампочки.  
Для потребителей это действительно не принципиально. Для разработчиков же это означает, что придумывают и изобретают одни люди, а зарабатывают на этих изобретениях впоследствии, когда эти изобретения оказываются востребованными обществом, совсем другие люди.

Риск юридической неадекватности. Сочетание недостаточной правовой защищенности интеллектуальной собственности с неопределенностью прав на разработки, особенно на созданные при советской власти, и элементарной правовой безграмотностью зачастую приводит к случаям, когда авторы технологии или отказываются раскрыть какие-то особенности своего продукта, тем самым препятствуя возможности инвестирования в него, или не соблюдают своих обязательств, особенно в части эксклюзивности и конфиденциальности. 
Неопределенность с правами на интеллектуальную собственность проистекает из Патентного закона, который определил права автора (изобретателя) и работодателя, но не государства, которое при советской власти финансировало все разработки, а сейчас их львиную долю. Поэтому когда речь идет о разработке, выполненной за государственный счет, права разработчика сомнительны. Важно понимать, что технология не есть простая совокупность изобретений. Даже в случае, если автором получены патенты на свое имя, это еще не подтверждает его права на технологию в целом.

Компания (малое предприятие при крупном  институте) продала в Китай технологию, заключив соглашение о разделе будущей  прибыли. После того, как предприятие  в Китае было запущено и начался  реальный выпуск продукции, китайские  партнеры попросили уточнить, за счет каких средств была разработана  технология. Оказалось – за счет бюджетных средств. В итоге соглашение о разделе прибыли было опротестовано  и расторгнуто. Теперь предприятие  работает и приносит прибыль, но отнюдь не российской компании.

Достаточно  распространенным является подписание автором соглашений об эксклюзивности одновременно с несколькими компаниями в расчете на то, что тем самым  он повышает для себя вероятность  успеха, а победит тот, кто придет, т.е. подпишет контракт первым. При этом автор не понимает (так как не имеет ни соответствующих знаний, ни собственного опыта), с какими неприятностями он может столкнуться.

Из  высказываний разработчиков в ходе переговоров с инвесторами: 
"Рекламные материалы по нашей технологии являются секретными". 
"Номер моего патента на технологию относится к коммерческой тайне". 
Достаточно часто возникают взаимные непонимания при изменении уровня отношений между российским и зарубежным партнерами. 
Например, вы работали с иностранной компанией, и ваши отношения строились на определенных устных договоренностях, аккуратно соблюдаемых обеими сторонами. На определенном этапе развития вы с партнером решили оформить ваши отношения письменно. После того, как договор подписан, иностранная компания будет руководствоваться только им, и ваши ссылки на предыдущие устные договоренности, не внесенные в текст договора, будут встречаться с непониманием. Не потому, что вас хотят обмануть, а потому, что это не принято. Поэтому не стесняйтесь вносить в договор все, что вы считаете необходимым. И если по поводу какого-либо пункта, который будет вами предложен, вы скажете, что это нужно для минимизации ваших рисков, такая позиция найдет понимание и вносимый вами пункт станет предметом конструктивного обсуждения.  
К сожалению, помня старые времена, у нас многие ищут некий универсальный "типовой" договор, который оградит от всех неприятностей. В мире же принято к договору относиться в изначальном смысле этого слова: стороны договорились. И о чем договорились, то и написали.

Нужно адекватно понимать также роль юриста при составлении договора. Юрист  не может за вас придумать содержание договора, т.е. то, о чем вы хотите договориться с вашим партнером. Юрист только может облечь ваши договоренности в адекватную форму, предусмотреть  и предупредить вас о возможных  рисках, следующих из текста договора, и предложить варианты их минимизации.

Риск финансовой неадекватности. Состоит в несоответствии содержания инвестиционного проекта и финансовых средств, необходимых для его реализации. Основные причины возникновения финансовой неадекватности следующие.  
Первая состоит в том, что авторы технологии не умеют считать деньги, переоценивая собственный вклад и недооценивая другие расходы. Распространенной является точка зрения: "Я разработал лучшую в мире технологию, а вы только дали деньги". При этом автор плохо понимает, что в себестоимости готового изделия на рынке технологическая часть составляет в лучшем случае единицы процентов.

Кроме того, разработчики часто переоценивают  желание инвестора вложить средства именно в их технологию. У инвесторов наверняка есть альтернативные предложения  по вложению средств. Поэтому инвесторы  всегда определяют для себя требования по уровню рисков и доходности, но лишь изредка сферу инвестирования.

Наконец, очень важно понять психологически разный уровень рисков инвестора  и разработчика, вкладывающего в  дело выстраданное дитя – технологию. Первый в случае неудачи теряет деньги, второй же – только собственное  время и иллюзии, оставаясь со своей технологией.

Перечисленные причины являются общими для разработчиков  во всем мире, поскольку отражают общие  закономерности человеческого характера  творческих личностей.

Другая  группа рисков отражает уже российскую специфику и состоит в умышленной тактике "затягивания" инвестора, которая предполагает сознательное занижение или исключение ряда статей расходов в расчете на то, что  проект станет более привлекательным, и инвестор начнет вкладывать деньги. После того, как инвестор втянулся в проект, ему постепенно показывают истинные размеры бедствия, предполагая, что отступать бедолаге уже некуда. В то же время, известно достаточно много случаев, когда иностранный  инвестор как только понимает, что  разработчику было заранее известно о предстоящих расходах, которые  сегодня выдаются как непредвиденные, тут же отказывается иметь дело вообще с данным проектом, независимо от степени  его выгодности. Потому что нечестный  бизнес слишком дорогое (в прямом смысле этого слова) удовольствие.

Другой  проблемой является разная скорость принятия решений на Западе и России. Мы говорим: "Русский мужик медленно запрягает, но быстро ездит". На практике все как раз наоборот. Директор российского предприятия, в принципе поняв суть предложения и удостоверившись  в надежности партнера, предлагает тут же подписать контракт и начать работу. При этом его не очень  беспокоит, что недостаточно организованный процесс будет неизбежно растянут во времени. И ему очень трудно понять, что процесс принятия решения  в западной, особенно крупной, компании включает много этапов внутренних согласований, и подписать контракт можно не раньше, чем через 6 месяцев (оптимальный  случай), а деньги на финансирование программы запланированы только во второй половине следующего года. Отчасти  излишняя торопливость русского директора  объясняется тем, что во второй половине следующего года не только российского  директора, но и предприятия может  не оказаться на прежнем месте.

Риск неуправляемости проектом. Как известно, одинаково значимыми составляющими, необходимыми для успешной реализации инвестиционного проекта, является оригинальность и проработанность самого проекта, квалификация и сплоченность команды, которая будет проект реализовывать. В России, да и не только эти составляющие находятся в определенном противоречии друг с другом, поскольку профессиональные качества, необходимые для разработки оригинальной технологии и промышленного ее внедрения, очень разные. Сбалансированное же сочетание специалистов разной квалификации в одной команде встречается достаточно редко. Научный лидер, который вел свою команду к разработке уникальной технологии, вполне может оказаться несостоятельным как лидер в бизнесе, где от него потребуется способность решать совершенно другие проблемы. Достаточно часто заниматься техническими (тем более – финансовыми) вопросами научному лидеру становится неинтересно, он по-прежнему основное внимание уделяет научным исследованиям. Все остальное получается как-нибудь и заканчивается ничем. 
Очень важным является также личная мотивация разработчиков в реализации проекта. Коммерческий успех на рынке, создание высокорентабельной компании во многом коррелируют с целями инвестора. А стремление любой ценой увидеть свою идею реализованной "в железе", доказать собственную уникальность могут при определенных условиях вступить в противоречие с интересами инвестора. 
Риск неуправляемости проектом встречается не только в молодых компаниях.

Иностранная компания заинтересовалась инновационной  разработкой российского предприятия. Разработка была доведена до опытного образца и хорошо встраивалась в  технологическую цепочку компании, позволяя улучшить потребительские  свойства конечного изделия. Прежде чем сделать большой заказ  на регулярные поставки, компания решила заказать опытную партию продукции. Директор попросил предоплату, ссылаясь на отсутствие оборотных средств. Компания перевела 300 тысяч долларов на счет предприятия и через 4 месяца пришла за продукцией. Директор заявил, что  не смог выполнить заказ из-за отсутствия денег. На вопрос, а где же перечисленная  предоплата, директор ответил, что деньги со счета были сняты за долги по налогам и электроэнергии. Компания, безусловно, не стала больше иметь  дело с этим предприятием. Директор в свою очередь обиделся на менеджеров компании за то, что те подумали, что  он украл эти деньги. В то же время, если бы директор вместе с представителями  компании с самого начала продумал, какие комплектующие необходимы для выполнения заказа, компания могла  бы оплатить счета непосредственно  поставщиков комплектующих, и заказ  был бы выполнен. Более того, могла  бы начаться долговременная программа  сотрудничества российского предприятия  с одной из ведущих зарубежных компаний.

Риск неуправляемости бизнесом. Состоит в возможной разности конечных целей инвестора и руководства предприятия, реализующего проект. Инвестор хочет, как правило, или завтра, но много, или не очень много, но каждый день, т.е. преследует стратегические цели. У руководства предприятия, к сожалению, дыхание бывает значительно короче, оно хочет хоть что-нибудь, но сегодня. И инвестору бывают необходимы достаточно серьезные усилия для проведения своей стратегии на предприятии. А с учетом российского законодательства, тем более российской практики, когда фактическим хозяином предприятия является его директор, а не владелец, эти трудности редко становятся преодолимыми.

Крупное предприятие закупало важную комплектующую  деталь на небольшом заводе в глубине  страны. Раз в месяц прилетал самолет. Его загружали подготовленными  изделиями, расплачивались с директором, и самолет улетал. Так продолжалось несколько лет. Однажды самолет  прилетел, а грузить было нечего. Оказалось, что директор решил для  увеличения прибыли перестать платить  рабочим зарплату. А в восторге от своего "гениального" решения  еще и запил. На этом для завода и для его директора все  закончилось навсегда. Но и предприятие-заказчик имело достаточно серьезные неприятности, так как закупаемая комплектующая  была встроена в его технологическую  цепочку. И время, потраченное на поиск замены поставщика этой достаточно уникальной комплектующей, привело  к нарушению обязательств по ряду контрактов на поставку конечного изделия.

Это произошло из-за того, что предприятие  не уделяло должного внимания мониторингу  состояния своего поставщика. А ведь достаточно было во время каждого  прилета пройтись по заводу, поговорить с людьми, понять общую атмосферу  на заводе

15. Основные способы обеспечения  безопасности инновационного предпринимательства

Способов очень много, их можно  объединить в несколько групп:

1. уклонение от риска
2. локализация риска
3. диссипация риска
4. компенсация риска

Уклонение – в предельном случае полный отказ от проектов или решений хоть немного рискованных.  Главным способом уклонения от риска можно считать передачу риска страховой компании. Разумеется за уменьшение риска надо платить, следовательно, возникает проблема определения границы эффективных затрат на предотвращение риска, выход на которую приведет к снижению эффективности проекта.  На практике уклонение от риска чаще реализуется в форме предпочтения в пользу менее рискованных или почти безрисковых проектов.

Локализация – например, путем выделения или создания самостоятельного, так называемого венчурного предприятия для реализации принятого ин. проекта. То есть путем сосредоточения деятельности, связанной с повышенным риском, в пределах небольшого дочернего хозяйствующего субъекта.

Диссипация (распределение) риска во времени и пространстве.  Во времени – выделить четко разграниченные этапы и для каждого предусмотреть свои меры.  В пространстве - известны несколько способов диссипации:

-диверсификация, т.е. работа одновременно  на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из  них может быть компенсирована  успехами на других;

-распределение риска между смежниками  – участниками ин. процесса –  посредством заключения многостороннего  договора или нескольких двухсторонних  договоров, фиксирующих ответственность  участников в случае неудачи;

-дробление рынка сбыта, т.е.  увеличение количества потребителей  и распределение поставок между  ними так, чтобы отказ нескольких  потребителей от покупок не  сорвал производственную программу  в целом;

-дробление рынка поставщиков  с той же целью.

Компенсация риска – осуществляется очень различными методами.

Метод поиска гаранта – небольшому предприятию в целях реализации ин. замысла полезна интеграция с мощным партнером на основе принципа равной взаимной полезности.