Организационные структуры инновационных организаций

Содержание 
 

Введение………………………………………………………………………3

1. Организационные структуры инновационных организаций……….5
2. Системный подход к инновационному менеджменту……………..18
0. Понятие системного подхода……………………………………..19

2.2.    Основные черты и принципы  системного подхода……………..20

Заключение…………………………………………………………………..23

Список литературы………………………………………………………….25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Сегодняшняя активно развивающаяся экономика  диктует фирмам и организациям такие  условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, они вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны уметь заинтересовать потенциального клиента, привлечь его новым продуктом или услугой, удержать.

     Вопросами разработки и внедрения новых  проектов с точки зрения управления организацией и занимается инновационный  менеджмент. Эта дисциплина уже показала себя как единственно возможный путь накопления и систематизации знаний и опыта по внедрению инноваций на предприятиях. Инновационный менеджмент помогает эффективно управлять процессами инновационной деятельности, связанными с созданием, освоением, производством, и распространением среди потребителей новых, прогрессивных продуктов и услуг.

     Все аспекты инноватики, от проведения фундаментальных исследований, до сбыта  и свертывания проекта должны четко и эффективно управляться. Только такой подход позволит оценить, сделать правильный выбор и, в конечном итоге, извлечь выгоду из инновационной деятельности.

     Инновационную сферу от научной и производственной отличает наличие специфической  маркетинговой функции, специфических  методов финансирования, кредитования и методов правового регулирования, а также, что наиболее важно, особой системы мотивации инновационной деятельности. В конечном счете, эти методы предопределяются спецификой инновационного труда и кругооборота средств, получения экономического дохода и инновационного продукта.

     Процесс экономических и политических преобразований, происходящих в нашей стране, привел к необходимости существенных изменений  в деятельности хозяйствующих субъектов. Меняются прежние организационные  структуры, меняются интересы, а с  ними и механизмы поведения, и методы принятия решений. Происходящие изменения оказались настолько серьезными, что далеко не все хозяйственные образования смогли выбрать верный путь, адекватное общественной динамике направление развития.

     Условия переходного к рыночной экономике периода требуют повышенного внимания к управлению инновационной деятельности, обеспечивающей эффективное развитие производства.

     Инновационная деятельность является наиболее прогрессивной  формой предпринимательства в рыночных отношениях. Рынок создает реальные возможности для развития научно-технического прогресса. Коренным отличием инновационной деятельности в условиях рынка является ориентация не на возможности производителя, а на запросы потребителя. 
 
 
 
 
 
 

1. Организационные структуры инновационных организаций

     Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от организационных структур способности к быстрому упорядочению и гибкой адаптации. Новые методы быстрой и эффективной реализации инновационных задач, новое содержание производственной деятельности, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетрадиционный подход к организационному проектированию. В настоящее время имеется достаточно много публикаций зарубежных и российских ученых по новым организационным формам коммерческих организаций. Наиболее полно данную тему рассмотрел профессор О.Р. Виханский. Однако конкретных научно-методических рекомендаций по организационному проектированию инновационных организаций (подразделений), включая технологические, до сих пор предложено не было, что является следствием слабо развитой практики создания и функционирования подобных организаций в условиях современной экономики России и невозможности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых  стран мира. Вместе с тем имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать подход к новым организационным структурам инновационных организаций.

     Основные  недостатки традиционных организационных  структур в условиях внедрения инноваций: неподвижность, их зацикливание на предусмотренных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального менеджмента. Инновационная организация  представляет собой достаточно сложные технико-экономическую и социальную системы, отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эти системы возможно при определении характера взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение» («группа – группа»), «индивид – организация». Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характеризуют систему и позволяют определить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.

     В инновационной организации взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» осуществляется с помощью органического подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» («группа – группа») реализуется различными типами департаментизации в традиционных организационных структурах менеджмента – дивизиональных и матричных, а также в целевых творческих коллективах (ЦТК). На уровне «индивид – организация» носит индивидуалистический характер.

     Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

     Дивизиональная организационная структура менеджмента находит применение главным образом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы менеджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.

     Характерной чертой дивизиональной структуры является создание собственных функциональных органов менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена. Связь этих органов с центральными штабными и функциональными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии.

Дивизиональная  организационная структура менеджмента  «вырастает» из департаментизации, которая нацелена на определенный конечный результат: продукт – потребитель – рынок – прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществляет планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные прибыли.

     К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента  относят:

• рост управленческого аппарата и, как следствие, увеличение накладных расходов;
• возникновение конфликтов между подразделениями из-за распределения   финансовых и материально-технических ресурсов;
• сложности с карьерой вне подразделения.

     Указанные недостатки дивизиональных организационных  структур менеджмента преодолеваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур менеджмента: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллективы), постоянные комплексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспечивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей.

     В основе матричных структур лежат  два типа программно-целевых структур:

• централизованный (программно-линейный) тип;
• координационный тип.

     Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех участников программы единому органу линейного руководства. Данный орган имеет большие полномочия в области принятия решений и обеспечивает подробный централизованный менеджмент работ по программе и контроль за их выполнением.

     Этот  тип структуры характеризуется  высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким однозначным распределением ответственности за эффективность программы и ее своевременную реализацию.

     Применение  централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдельной организации, например программы развития космических исследований, создания новых поколений ЭВМ и т.п. В этих случаях формируются самостоятельные функциональные и обслуживающие подразделения для каждой программы.

     Программно-целевые  организационные структуры координационного типа обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур. Для них характерно создание и рациональное включение в линейно-функциональную структуру координационных органов менеджмента.

     Основная  задача органов координационного типа заключается в использовании горизонтальных связей кооперации различных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения работ, включенных в различные инновационные программы.

     Право координационных органов принимать  решения основано на предоставлении им полномочий линейными органами высшего уровня менеджмента.

     Гибкость  программно-целевых структур координационного типа зависит от способности менеджеров создавать и использовать информационные связи (коммуникации) между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении инновационных программ.

     Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур менеджмента в организации является подготовка менеджеров.

     Искусство руководить заключается прежде всего в умении создать координационную систему менеджмента, подобрать требуемый персонал и использовать подходящие методы работы.

     При возникновении большого количества координационных связей эффективным  оказывается использование матричных  организационных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.

     Основой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.

     Для матричных структур характерным  является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер программы не является представителем определенного подразделения или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответственный за инновационную программу.

     Менеджер  инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации программы. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере координации.