Организационные системы менеджмента

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размерами организации, диверсификацией и изменениями внешней среды, руководство этих организаций использует дивизиональную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по:

a)     видам товаров, услуг,

b)    группам покупателей,

c)     географическим регионам.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

      На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.

4.      Виды органических структур управления организацией

Разновидностями структур этого типа являются:

1)     проектные;

2)     матричные;

3)     бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Основной недостаток матричной структуры – её сложность. Главные проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам. Но, несмотря на это, матричная организация широко используется во многих отраслях: химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве вычислительной техники, правительственных учреждениях.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ:

a)     ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки;

b)    повышение требований к качеству обслуживания потребителей;

c)     жесточайшая конкуренция за потребителя и рынок сбыта.

Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем. Практически же такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

Заключение

В заключении подведем итоги:

            Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

            Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: бюрократический и органический. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная. Однако ни одна из этих структур в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии.

            Реализация современных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. Главная тенденция развития и разработки новых организационных структур состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

            При достижении в развитии компании определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения.

Практическая часть

Организационная структура управления организацией на примере Вагонного депо, филиала ОАО «РЖД» (Российские Железные Дороги).

Список литературы:

1.      Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 2007

2.      Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000

3.      Менеджмент организации. Учебное пособие под ред. Румянцевой З. П. и Саломатина Н. А. – М.: 1995

4.      Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. Пособ. – М.: ИНФРА-М, 2002