Методы оценки

Применение  любого из перечисленных методов  предполагает согласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими.

После выбора поставщика потребитель заключает  с ним соответствующий договор, устанавливающий взаимоотношения между организациями на определенный период. На этом этапе предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним. Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продолжительного времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и повышение эффективности поставок. Потребитель со своей стороны должен оказать поставщику в случае необходимости или по его просьбе помощь и содействие. 

Таким образом, организации следует разработать результативные и эффективные процессы определения потенциальных источников для закупки материалов с целью развития взаимоотношений с поставщиками и оценки их способности поставлять требуемую продукцию.

 

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ В СИСТМЕ МЕНЕНДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ЗАО «ОТК»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ЗАО «ОТК»

 

Закрытое Акционерное  Общество «ОТК» (далее ЗАО ”ОТК”) было образовано 20 марта 1998 года.

Целями деятельности Общества являются удовлетворение общественных потребностей в работах, продуктах, услугах общества и реализации на этой основе социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и участников, а также создания конкурентоспособных товаров, работ и услуг, насыщения ими рынка, организация при этом дополнительных рабочих мест, и соответственно получение прибыли.

Основным видом экономической  деятельности предприятия является предоставление услуг населению:

1. Предоставление услуг населению по оформлению документов (паспортов, заявлений на жительство и т.п.);
2. Предоставление услуг населению по прохождению технического осмотра транспортных средств;
3. Изготовление метало конструкций и их реализация;
4. Реализация сельхоз техники;
5. создание программных продуктов и их реализация;

 

 

Рисунок 1 – Основные виды и их процентная доля экономической  деятельности ЗАО «ОТК»

 

Так как предоставляемые  услуги ЗАО «ОТК» являются обязательными  для граждан и организаций  доля распределения потребителей продукции  и услуг компании следующим образом:

Рисунок 2 – Распределение потребителей ЗАО «ОТК»

ЗАО "ОТК" имеет свою структуру управления, которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями. Структура управления приведена в рисунке 3.

Анализируя организационную  структуру ЗАО "ОТК" можно отметить, что организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю. Управление централизовано, но структура построена по продуктовому региональному признаку. В основе выделения подразделений организаций лежит основанная на тех или иных принципах группировка различных видов ее деятельности.

На данном этапе функционирования предприятия организационная структура  удовлетворяет требованиям эффективной  работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы для расширения сферы деятельности, то возможно и нужно изменение и организационной структуры в зависимости от того, образуются ли новые отделы, расширится ли ассортимент продаваемых товаров, начнет ли предприятие заниматься производственной деятельностью и т.д.

Согласно приведенной  структуре управления высшим органом  управления является общее собрание акционеров. Компетенция общего собрания определяется Федеральным законом "Об акционерных обществах" и  Уставом предприятия.

Руководство отделами осуществляют руководители подразделений.

За производственную и техническую работу на предприятии  отвечает начальник отдела (определяет техническую политику и направления технического развития предприятия; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия; обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования).

За качество произведенной  продукции отвечает начальник МТО (организует проведение работ по контролю качества выпускаемой организацией продукции; обеспечивает проверку поступающих на предприятие материальных ресурсов; оформлением документов, удостоверяющих качество продукции).

На предприятии действует  отдел продаж, во главе которого стоит начальник отдела продаж (разработка маркетинговой политики на предприятии; проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции).

Работу в области  управления финансами осуществляет отдел бухгалтерии (финансовая политика организации; составление перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств; контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств; анализ и оценка финансовых результатов деятельности организации).

На предприятии также  действует аналитический отдел (Обработка  поступающих заявок и предложений; решение возникающих вопросов при предоставлении услуг населению; предоставление документов по запросам; первичная обработка финансовых отчётов)

Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками отдела труда и заработной платы..

Руководителями организации предпринимаются мероприятия по постоянному повышению эффективности организационной структуры, ее приспособлению к изменениям внешней среде.

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Организационная структура  ЗАО «ОТК»

 

Стабильность финансового  положения предприятия в современных  условиях хозяйствования обуславливается  в немалой степени его деловой активности. Используются различные показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для реализации такого критерия, как уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

 

Таблица 1 - Анализ показателей  деловой активности

 

Наименование показателей	2009г.	2010г.	2011г.
1. Выручка от реализации (тыс. руб.)	3150	3810	4105
2. Себестоимость реализованной  продукции (тыс. руб.)	2836	3305	3410
3. Запасы и затраты, (тыс. руб.)	139	355	331
4. Стоимость имущества, (тыс. руб.)	248	552	571
5. Собственные средства, (тыс. руб.)	8	33	42
6. Общий коэффициент оборачиваемости.	12,7	6,9	7, 19
7. Оборачиваемость запасов в  оборотах - дней.	20,4	9,31	10,3
8. Оборачиваемость собственных  средств.	393,75	115,45	97,74

 

 

Нормативные значения показателей  оборачиваемости пока не разработаны, поэтому в анализе рекомендуется применять динамические сравнения. Общий коэффициент оборачиваемости и оборачиваемость собственных средств имеют в динамике тенденцию к снижению. Сокращение продолжительности операционного цикла на 10 дней рассматривается как положительная тенденция.

Рентабельность является одним из главных показателей, характеризующих  финансовое состояние предприятия (таблица 2).

Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыльность деятельности предприятия, рассчитываются как отношение полученной балансовой или чистой прибыли к затраченным средствам или объему реализованной продукции. Различают рентабельность собственных средств, всего капитала, производственных фондов и др.

Рентабельность собственных  средств характеризует доходность предприятия от всех видов деятельности в расчете на 1 рубль вложения собственных средств.

Коэффициент рентабельности продаж характеризует доходность основной деятельности предприятия. Коэффициент  рентабельности перманентного капитала показывает, сколько прибыли получено на рубль вложения как собственных, так и заемных средств.

 

 

Таблица 2 - Анализ показателей  рентабельности.

 

Наименование показателей.	На 1.01.07г.	На 1.01.08г.	На 1.01.09г.
1. Балансовая прибыль, тыс. руб.	28	85	98
2. Платежи в бюджет, тыс. руб.	Х	13	19
3. Чистая прибыль, тыс. руб.	28	72	79
4. Выручка от реализации продукции,  тыс. руб.	3150	3810	4105
5. Собственные средства, тыс. руб.	8	33	42
6. Долгосрочные заемные средства, тыс. руб.	Х	Х	Х
7. Основные средства, тыс. руб.	183	462	482
8. Запасы и затраты, тыс. руб.	139	355	331
9. Стоимость имущества, тыс. руб.	248	552	571
10. Коэффициент рентабельности всего капитала, %	11	15	17
11. Коэффициент рентабельности (убыточности) собственных средств, %	350	257,58	233,33
12. Коэффициент рентабельности	9	10,4	12,05
Продолжение Таблицы 2
13. Коэффициент рентабельности (убыточности) продаж, %	0,89	1,89	1,92
14. Коэффициент рентабельности (убыточности) перманентного капитала, %	350	257,58	233,33

 

 

 

 

2.2 Анализ системы менеджмента качества, действующей

на предприятии ЗАО ”ОТК”

 

ЗАО «ОТК» - это современное, отвечающее самым высоким требованиям предприятие, которое является одним из ведущих в своем регионе.

Каждый год предприятие расширяет и увеличивает объем предоставляемых услуг, расширяя список услуг. Одним из направлений стратегии развития компании на 2007 год  в области управления была выбрана система менеджмента качества на соответствии требованиям Международного стандарта ИСО 9001:2000 – этот выбор был не случайным.

Деловое совершенство переросло  от теории, в виде набора требований стандарта, в конкретные достижения в бизнесе, а именно, в стратегию  постоянного улучшения результатов  деятельности фирмы на всех уровнях. Система менеджмента качества оперативно и короткие сроки улучшила управление предприятия.

Главным стратегическим направлением развития предприятия  является функционирование и постоянное улучшение системы управления качеством.

Намерения высшего руководства, связанные с качеством, сформулированы в политике в области качества.

Можно отметить, что система  менеджмента качества оперативно и  короткие сроки улучшила управление ЗАО «ОТК» в следующих направлениях:

Во-первых, это выразилось в активном привлечении руководителей  среднего звена в управление предприятием, т.е. внедрен процессный подход. Исходя из специфики своей деятельности в ЗАО «ОТК» были выделены процессы деятельности: управления, обеспечивающие, базовые. Каждый процесс управляется руководителем, наделенным полномочиями и ответственностью  за результативность процесса.

Во-вторых: получили прозрачность управление и открытое информационное поле.

В-третьих: удовлетворение потребителей. Удовлетворение потребителей - цель и смысл деятельности предприятия ЗАО «ОТК».

Данное направление  улучшения деятельности в компании включает не только традиционное достижение удовлетворенности требований и ожиданий внешних потребителей, но и достижение удовлетворенности внутренних потребителей - отделов и производственных подразделений организации.

Все элементы системы качества были документированы, структура документации имела три уровня: руководство по качеству, включающее политику руководства в области качества; комплекс стандартов предприятия и рабочие инструкции.

Была поставлена задача удовлетворения потребителей путем выполнения их требований с помощью постоянного улучшения системы управления и предупреждения несоответствий. Требования ИСО новой версии создавали основу для дальнейшего совершенствования и перехода от выполнения минимальных требований по управлению качеством к построению системы всеобщего управления качеством на предприятии.