Инновациялық жүйе түсінігі. Жүйе мазмұны

               Инновациялық  жүйе мысалдары

Инновациялық  жүйе түсінігі. Жүйе мазмұны

Кәсіпорынның табыстылығын басқарудағы сапалық факторлары.

Біз кәсіпорын табыстылығы  тікелей өнім сапасы мен менеджмент деңгейіне тәуелді екенін білеміз. Бірақ көп жағдайда отандық кәсіпорын  басшылары мен акционерлері және менеджерлердің өздері қамтамасыз етіп отырған сапа менеджмент жағдайын игермеген  және бағалай білмейді. Сапаның өсуі өнім бірлігіне кететін шығындарды төмендетіп, нарықтың көбеюіне және өсуіне әкеледі .Экономикадағы кәсіпорынның  қызмет етуі мен дамуының мотиві қосымша табыс болып табылады. Бірақ оған жетудің жолдары мен әдістері әртүрлі болуы мүмкін. Қазіргі кәсіпорындардың осы мақсатқа жетудің ең дұрыс жолының бірі – тауардың сапасын үздіксіз жоғарылату арқылы тұтынушыға ықпал ету стратегиясы болып табылады. Сапамен байланысты маңызды категорияларға еңбек өнімділігі , өткізілу көлемі, нарық сегменттері, еңбекақының өсу деңгейі, тағы басқалары жатады. Тәжірибе көрсеткендей, сапаны өсіру еңбек өнімділігінің өсуіне әкеледі, ал соңғысы өнім бірлігіне шығынды азайтады.Кәсіпорын менеджментінің мұндай экономикалық жұмысы алдымен өнімнің бәсекеге қабілеттілігін арттырып, кейін кәсіпорынның нарқағы бәсекелік қабілетін арттырады.

Сапаны басқару жүйесін 5 сатыға бөліп қарастырамыз :

1)  сапаны бірлесіп амтамасыз ету этаптарының идеясы ;

2)  өнім сапасының технологиялық деңгейін арттыруж ;

3)  өндіріс кезіндегі мотивация жүйесі ;

4)  сапны жақсартуға бағытталған компания менеджменті ;

5)  өнім сапасын немесе басқару жүйесін кезеңдік сертификаттау.

Бірінші сатыда , бір жүйе ретінде кәсіпорынның сапаны жақсарту

Сатымен жұмыс жасау күтілген нәтиже бермейді . Оған дәлел ретінде  жоғарыда айтылған мотивациялық жолдарының концепциясы  қарастырылады. Тек бір ғана бөлек жүйе болмағандықтан, Одақ кезіндегі жоғары нәтиже бермеген сапа жүйесі болып табылады.

Келесі фазада кәсіпорын  менеджменті өнім өндірісінің технологиялық  деңгейін тауар тартымдылығы  деңгейімен бірге бағалайды. Бұл инновациялық  менеджмент қызметінің  сатысы болып табылады. Мұнда тауар портфелінің және қажеттілігінің  рационалдығы туралы  шешім қабылданады : оның модернизациялануы немесе жаңа өнімді шығару.  

Жаңа өнім келесі жүйе бойынша  жүргізіледі : өнім идеясы – мамандардың  көмегі арқылы кәсіпкердің өзінің бизнес – жоспары , нарықтың болжамды  сегменттерін  құру үшін қажет маркетингтік зерттеулер және қаржыландыру негіздері. Бұл венчурлі бизнес өрісі болып табылады . Жаңа өнім  ғылым көмегімен жасалады ; ал инновациялық процесс арқылы инженерлік тәжірибе сапалы өнімді өндіру технологиясы сатысына дейін жеткізеді .

Сапа жүйесінің үшінші сатысы – сапа мотивациясы  арқылы осы технологияның орындалуы. Қызмет мотивациясы қызметкерлердің мақсатқа жетуге деген ішкі ынталарын , біздің жағдайда – берілген технологиямен сапалы жұмыс жасауға ынталандырады. Сапаны басқарудың төртінші сатысына – кәсіпорын менеджментінің сапаны жақсартуға бағытталған деңгеін жатқызамыз. Мұнда менеджменттің дамуы ұйымдық инновациямен қарастырылады. Бұл жүйе жоғарыда аталған сапаны арттыру сатыларының  бірлігін қамтамасыз етеді. Соңында , фирма осы бір жүйелі сапа менеджментінің өзінің нарықтағы рейтингін бекіте отырып, сертификаттау арқылы бағалайды.  

Жоғарыда келтірілген  талдаудан инновациялық қызмет пен  сапа менеджментінің өзара байланысын бйқаймыз. Осы байланыстың экономикалық механизмін егжей – тегжейлі ашып көрсетейік. Біріншіден, инновациялық қызметтегі кәсіпорынның экономикалық мотиві қосымша табыс табу болып  табылады. Күрделі бизнес логикасы бойынша кәсіпорын табыстылықтың  белгілі бір деңгейіне жеткен соң, міндетті түрде қосымша табыс  көзін көздейді. Қазіргі экономикада ғылыми – техникалық прогресс жетістіктерін пайдаланудағы интенсификация есебінен немесе өндірісті кеңейту жолымен жүргізеді. Интенсификация еңбек өнімділігінің  өсуін қамтамасыз етеді . Өнімділіктің өсуі өнім бірлігін өндірудегі шығындарды төмендетеді. Интенсификация деңгейіндегі кәсіпорын қосымша табысты өндірістің келесі факторларынан алады : капитал жинағы және еңбек жинағы.

Инновациялық  жобаны таңдау тәсілдері

Сапалы өнімді технологиялық  және нарықтық игеру сатысында шаруашылық айналымға келесі бағалық емес факторлар жатқызылады : дизайні, ұзақ мерзімділігі, үнемділігі, жөндеуге жарамдылығы,  пайдалылығы және өткізілгеннен кейінгі қызметінің дамуы. Тауардың бағалық тұтынушылық фактоларының ерекшелігі оның фирма табысына баға арқылы ықпал етуі болып табылады.

Әлемдік тәжірибеде сапаны жақсартудың   2 әдісі белгілі : а) инспекциялау жолымен, б) процесті және өнімді үнемі жақсарту жолымен. Бірақ соңғы он жылдықта өндірістің барлық қатысушыларын мотивациялау жүйесіне негізделген сапа менеджменті дамып келеді . Әртүрлі сапа менеджменті мектептері ішінен Эдвардс Демингтің оқуы кең тарап, белгілі болған . Оны “Жапондықтарға сапаны үйреткен Американдық” деп те атайды.   

Доктор  Э.Демингтің оқуының негізгі ережелері : 

А) сапа, құн, өнімділік және табыстың өзара байланыстылығы ; 

Б) сапаның табыстан жоғары тұруы ;  

С) сапаның өсуі табыстың көбеюіне әкеледі, ал табыстың көбеюі                      сапаның өсуіне әкелмейді ;  

Д) кәсіпорынды перспективті дамытуға кететін шығындарды қысқарту есебінен табысты көбейту , нәтижесінде күрделі  шығындарға әкеледі ; 

 Е) табыстың көп бөлігін  тұрақты тұтынушылар әкеледі. 

 Зерттеу көрсеткендей, кәсіпрын  менеджменті көп жағдайда Э.Демингтің  айтуынша “қаржылық сандар бойынша”  басқарылып, табысқа “әртүрлі әдіспен”  жетеді. Бұл менеджмент өзінің  өнімінің сапасына еш мән бермей , квалификацияны жоғарылатуға кететін  шығындарды , сапа жүйесін енгізіп,  қайта өңдеуге кететін шығындарды  қысқарту, өткізу көлемін мотивациялау  арқылы, тапсырманы жоспар бойынша  уақытында орындамағандарды жұмыстан  қысқарту арқылы табысқа жетуді  көздейді . Бірақ, әлемдік тәжірибе  мұндай ұйымдардың перспективасының  жоғары еместігін көрсетеді. Тұрақты  жетістікке сапаны бағалайтын  кәсіпорын ғана жетеді. Жапонияның  дамушы компаниялары және тағы  басқа да елдердің компаниялары  жұмыс жасап отырған Э.Демингтің оқуының негізінде - өнім сапасы және сенімді клиент түсінігі жатыр. Нәтижесінде, Жапондық сапа стандарты пайда болып, “ сапа мәдениеті” түсінігі енгізілді.

Берілген жұмысты автор елдің  экономикасын индустриалды – инновациялық дамыту тиімділігін дұрыстап түсіндіру  үшін кәсіпорынның қосымша табысының  қалыптасу механизмін рет-ретімен  ашып көрсетуге тырысқан. Бұдан біз, осы менеджерлердің, инженерлердің, экономистердің, елдің ғалымдарымен бірлесіп жасаған көп қиыншылықты  экономикалық және ғылыми – техникалық жұмыстарының отандық өнім сапасын  жоғарылатуға және Қазастан Республикасының  экономикасының бәсекеге жарамдылығын арттыруға бағытталғандығын көреміз. Жоғарыда аталған талдау бойынша  Э.Демингтің оулары және Батыс Европа, Жапония, АҚШ , тағы басқа да елдердің әлемдік сапа траекториясына шығу үшін экономикалық дамудың он жылдық тәжірибесімен  байланысты бұл идея елде тотальдық  сипат алып, тек менеджерлер мен  инженерлер ғана емес, сонымен қатар, жоғарғы буын басшыларын , да қамтуы қажет, мемлекеттік қызметкерлердің  ұлттық идеясы болуы керек. Мысалы, қаржылық  - өндірістік топтар әлемдік нарықта бәсекеге қабілетті және өндірілетін өнімнің сапасына бағытталған , қаржылық - өндірістік – ғылыми топтар болып қалыптасуы керек.

Егер уақыт жеткілікті болса,  жаңалықты енгізіп жатқан кезде өзгерісті қалайтын топтан бастау керек, оларды ауқымды марапаттап, көпшіліктің алдында ризашылықты білдіру сияқты қулық жолмен бастауға болады.

Өзгеріс енгізу процесін анық бақылап, тиянақты басқарып отыру керек, қажет  уақытында үдетіп, әйтпесе тежеп  отырған жөн . Егер жаңалықты енгізу тым алға кетіп, күүшті қарсылықтарды  тудырып отырса, жаңалық енгізуді уақытша тежеп, онон алған жетістіктерді  түсінуге және бекітуге тырысу керек.

Кадрлық жаңалықтарды енгізуге мынадай  марапаттау түрлерін қолдануға болады :

-  кадрлық жаңалықты жете зерттегені және ендіргені үшін ағымдағы сыйақы;

- кадрлық жаңалық жайлы ойды  ортаға салғаны үшін және жобаны  енгізу бойынша зерттеуді бастағаны  үшін бастапқы сыйақы;

- кадрлық жаңалықты енгізуде  кешенді мәселелерді табысты  шешкені үшін кезеңдік сыйақы;

- кадрлық жаңалықты енгізуде  жобалық  параметрлерге жеткені үшін, жұмыстың ақырғы табысты нәтижесі үшін ақырғы сыйақы.

Жапонияда істі, өндірісті  және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса қайран қалдырады. Жапония- өндірістік қатынасты, сонымен қоса басқару сипатын  айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті  дамыту жағдайында қалыптасты. Жапон  экономикасының жетістігі басқарудағы  әлеуметтік- кәсіптік саланың қызметіне  негізделген.

Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында  үш деңгей болады: жоғары әкімшілік; орта басқару буыны, бұған бөлімше  меңгеушісі  жатады; әрі қарай- басқармадағы қарапайым жұмыскерлер . Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғырлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше, қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға ол соғұрлым көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы басқарудың ерекше стилін көрсетеді. 

Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасынды дамытты. Басқарудың табанды принциптері  нәтижесінде көздеген мақсатына  жетіп отырды. Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау  және концервілеу, елдің бәсекелесу қабілетін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды  ғылыми-техникалық  прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан: жапондықтардың пікірінше, үш деңгейлік құрылым  неғұрлым икемді, әрі бюрократтық  қауіпке онша ұшырай қоймайды. 

Фирма басшылығы- директорлар  кеңесі – басқарудың жоғарғы деңгейі  болып саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор- орындаушылар. Директорлар  кеңесіне сайланғандардың барлығы  фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма  директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқаршы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден  асқан болуы тиіс. Орта буын басшының дейгейінде басқарудың бүкіл практикалық  міндеттеді шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге  шығады яғни, оларға басшылық етеді. 

Жапондық корпорацияларда  басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте қызметтік принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар, қазіргі жағдайда мұның  өзі бағалы үлес болып саналады. 

Жапондық менеджмент ерекшеліктері- қызметшілерді басқару. Жапондық басқару  жүйесінің үш түрі қалыптасқан: адам-қаржы- технология. Технология- тәуелділік жағдайда, ал бірінші орында –қызметшілер. Жапонияда  қызметшілерді басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді  ұзақ мерзімге, өмір бойы жалдау, жасына қарай еңбек ақы төлеу және қызметін жоғарылату болып саналады. Осының арқасында жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты барынша  азайтып отыр. 

Жапондық корпорацияларға  тән нәрсе- топтық жауапкершілік  механизмін және басқалардың мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу және жобалық  іздестіру, инвестициялық-құрылыс жобалары секілді міндеттерді шешу. Басқарудың барлық құрылымында топ маңызды  ұйымдық элемент болып саналады. Жапондық басқару жүйесінде топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік  айқын ситап алады. Мұндай топтар ресми бөлімше яғни, ұйымның штаттық  құрылымдылық компоненттері ретінде  ғана емес, ресми емес, уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде  құрылуы мүмкін. Жапон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6, кейде одан көп  жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып саналады. Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі.

Жапондықтарда ұжымдық еңбек  әрекеті шағын топтардың күш-жігері арқылы қалыптасады. Бұл топтарға қажетті  бағыт-бағдар беру үшін Жапон фирмасында арнайы моральдық рух, былайша айтқанда корпоративтік рух деген енгізілген. Өмірлік жалдау жүйесінде жұмыскерлер  бір фирмада еңбек рыногына бірінші  кіріскен күннен бастап зейнеткерлікке шыққанға дейін жұмыс істейді. Мұндай дәстүр Жапонияда 19 ғасырдың аяғында  қалыптаса бастады. Жапондық іскер  топтарға өз ісіне және кәсіпорынға  берілген, бір сәттік қана емес, ұзақ мерзімге, тактикалық, стратегиялық мақсатты көздейтін жұмыскерлер қажет. Жұмыскерлерді  өмірлік жалдау тек ірі фирмаларға ғана тән. Ал ұсақ фирмаларда бұл тәсіл  көп қолданыла бермейді. Жапон  кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы тағайындалады. Ол орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған  адам бітірген жоғарғы оқу орнының  түлегі болуы тиіс.

Жапонияда сапаны басқару  фирмадағы барлық жұмыскерлер мен  бөлімше қызметкерлерінің міндеті-өнім сапасын жан-жақты басқарудың түп  негізі осында. Жапондық тәсілде сапаны басқаруға жаппай қатысу көзделген. Өнім сапасын жақсарту жөніндегі  жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің ең басты белгілері: