Инновационные процессы в гостиничном хозяйстве

В свою очередь на российском рынке бронирования гостиниц начала функционировать система следующего поколения отечественных GDS – «Алеан».

В отличие от распространенных в России и ставших уже привычными систем резервирования «Сирена» и Gabriel, система «Алеан» появилась сравнительно недавно. Покупателями здесь могут быть как турфирмы, работающие в онлайновом режиме, так и индивидуальные клиенты. Такую возможность система получила в силу полной своей ориентации на Интернет-технологии. Для индивидуальных клиентов оформление и оплата заказа пока происходит в офлайновом варианте (в офисе фирмы или по месту прибытия на отдых).

Компания «Алеан» была создана в 1999 г. на базе компании-туроператора РВБ (Российское воинское братство) специально для внедрения на отечественный рынок глобальной компьютерной системы бронирования и продаж туров. Эта система нашла применение в России, СНГ и некоторых безвизовых странах (Чехия, Болгария). Проектированием системного комплекса занимались собственные программисты компании. Однако оптимальный маркетинговый облик продукт обрел лишь с привлечением специалистов, знакомых не только с информационными технологиями, но и со спецификой туристического бизнеса.

Системный комплекс «Алеан» предназначен для взаимосвязанной работы через Интернет в режиме реального времени всех участников туристического рынка: объектов размещения (пансионатов, домов отдыха, санаториев и пр.), тур агентств, тур операторов, индивидуальных клиентов.

До появления Интернет-решений ГАВС система «Сирена», через которую на протяжении 25 лет осуществлялась коммерческая деятельность авиапредприятий, не предоставляла доступ к своим информационным ресурсам неаккредитованным агентам, а об индивидуальных клиентах, безусловно, не могло быть и речи. Развивалась эта система, пожалуй, лишь в одном направлении — преодолеть децентрализованный принцип резервирования мест (когда информация о рейсах авиакомпании контролируется отдаленным центром, не принадлежащим авиаперевозчику или агентству). Предпринимались попытки интеграции решений с международными стандартами взаиморасчетов, действующими в IATA (Международная ассоциация воздушного транспорта). Понятно, что есть ряд проблем, ограничивающих географическое распространение отечественных GDS, и первая из них — замкнутость таких систем в пределах государственных границ России («Сирена»). Проблемой является и отсутствие договорных отношений с объектами, размещенными в странах, требующих визового въезда («Алеан»). Например, в отличие от мировых образцов глобальных систем резервирования, таких как Amadeus и Gabriel, «Сирена» не обладает столь необходимой гибкостью в управлении процессом реализации билетов в зависимости от текущей коммерческой ситуации. Далее, перевозочные документы ТКП (Транспортной клиринговой палаты), признаваемые у нас и в некоторых странах СНГ, хотя в теории и соответствуют стандартам IATA, по существу не удовлетворяют требованиям этой международной организации, в том числе и относительно соблюдения прав пассажира.

Подводя итоги первой главы можно отметить, что компьютерные системы находятся на данный момент на стадии активного развития. Безусловно, установка новых, а также усовершенствование существующих систем требует больших затрат, что не всегда является приемлемым, а также целесообразным в условиях Российского рынка.

В завершение рассмотрения вопроса о компьютерных технологиях можно сделать следующие выводы:
Программные системы бронирования значительно облегчают работу менеджеров, позволяют быстро и точно обрабатывать заявки, создавать отчеты, что в итоге дает возможность быстро и качественно обслужить клиентов гостиницы. Однако, все программные системы требуют определенной доработки и усовершенствования.

Массовая компьютеризация гостиничного хозяйства началась с 1970-х гг., причем бронирование было одной из первых функций, которые подверглись компьютеризации.  Сегодня в гостиницах работают пятое поколение компьютеров и второе поколение компьютерных систем резервирования для гостиничных предприятий.

Впервые понятие "Компьютерная Система Бронирования" (КСБ) появилось в Европе и США в 60-х годах. "Телефонная" технология бронирования мест туристическими агентами и "бумажная" технология управления заполняемостью рейсов авиакомпаниями перестали справляться с обслуживанием растущего пассажиропотока, что и привело к необходимости автоматизации подобного рода деятельности. Совместные усилия авиакомпаний, отелей и турагентств в разработке и продвижении КСБ на рынке, привели к возникновению четырех так называемых глобальных систем резервирования (Global Distribution System - GDS).

 

Основным структурным элементом компьютерной системы управления гостиничным предприятием является модуль. Стандартные функции модуля бронирование, независимо от программы, которая непосредственно установлена на гостиничном предприятии, определяются потребностями службы бронирования и включают запросы на резервирование, обоснование готовности номеров к сдаче, создание записей о резервировании, подтверждение резервирований, поддержание записей о резервировании, создание отчетов.
 

1.5 Американские и японские методы управления как инновации на российских предприятиях

Управление инновационной деятельностью в фирмах Японии и США.

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных. Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разработку новых видов продукции.
Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности.
Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом (% сметных затрат):
1)фундаментальные базисные) исследования - 3-6
2)прикладные разработки - 7-18
3) подготовка технологического оборудования и строительство новых предприятий - 40-60
4) организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение) - 10-27

В американской компании “General Motors”, несмотря на мощную научно- исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль “устранителей неисправностей”, а не создателей новой продукции.

Специфика управления персоналом в фирмах США и Японии.

В американской компании все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Кроме того, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают. Такая структура напоминает стену из кирпичей: каждый рабочий должен точно соответствовать предназначенной ему нише, или он будет отвергнут.

Японская компания сначала нанимает людей, а потом уже смотрит, как их можно использовать. Управляющий долго присматривается к этим
“необработанным камням” и “строит стену”, сочетая их самым лучшим способом, так же, как каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как их составить вместе. Кроме того, люди меняются с возрастом, и японские управляющие должны также помнить о том, что “форма” этих
“камней” постепенно меняется. Когда деятельность компании приобретает новый характер, возникает необходимость заново “переложить стену”.

Приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной чертой японского предприятия. Когда японские компании в случае спада или заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей деятельности или дополняют его, рабочим предлагают пройти переквалификацию, и по большей части они охотно соглашаются на это. Иногда это требует переезда семьи на новое место работы, и японские семьи в целом соглашаются на это.

В целом в США отношение руководства к рабочим и даже к руководителям низшего звена очень иерархично, гораздо больше, чем в Японии, восточной стране, где представители Запада всегда предполагают наличие таких иерархий.

Управление кадрами в США.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

1. Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование; практический опыт работы; психологическая совместимость; умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

2. Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала:
-замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;
-уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;
-переход на гибкие формы оплаты труда;
-объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Управление персоналом в Японии.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников, или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

1) переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

2) приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; интересной деталью японского стиля управления является право младшего по должности работника не соглашаться со старшим и отстаивать свою точку зрения, если она отвечает интересам фирмы;

3) поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

4) способ формирования связей между фирмами-деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Хотя по поводу гарантий занятости официальных документов не существует, тем не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. Японская фирма всегда дорожит своими сотрудниками. Увольнение работника происходит только в том случае, если фирме грозит банкротство.

Оплата и стимулирование труда.

Система оплаты труда в США предусматривает следующее:
- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;
- минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
- при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;
- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно.
Оценку работы делает руководитель на основе сведений, предоставляемых непосредственным начальником;
- размеры заработка инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.
Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии 8:1. В
Японии каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты.

Системы оплаты труда в большинстве американских фирм отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Отношение американцев и японцев к труду.

Отношение японцев к работе, по-видимому, резко отличается от отношения американцев. Японцам гораздо ближе понятие о том, что любая работа почетна. Никто не будет смотреть сверху вниз на человека, который ушел на пенсию в пятьдесят пять-шестьдесят лет и продолжает зарабатывать деньги на менее престижной работе, чем та, которую он оставил. Для старших управляющих возраст, когда они должны уходить в отставку, обычно не устанавливается, и многие остаются на работе и в семьдесят, и в восемьдесят с лишним лет.

Например, в корпорации “Sony” установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но, чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, их сохраняют в качестве консультантов. Им дают кабинет и людей, так что они могут работать не занимаясь повседневными делами компании, в Ибука-холле, здании, расположенном в пяти минутах ходьбы от здания штаб-квартиры компании. Время от времени к ним обращаются за советом, они присутствуют на совещаниях и других собраниях в качестве представителей “Sony”. Многие из тех, кто ушел в отставку с должности менеджеров, находят работу в качестве управляющих в маленьких компаниях или дочерних компаниях “Sony”, где их опыт и мастерство как менеджеров очень нужны и ценны.