Обычно  фирме приходиться иметь дело не с конкретным выбором той или  иной стратегии, а скорее с решением как правильно расставить акценты  между стратегиями. Компании, выпускающие  широкий ассортимент продукции, производят разные виды продукции, которые  находятся на разных стадиях жизни, следовательно, для каждого вида продукции надо определять свою стратегию: для кого-то наступательную, для  кого-то защитную. Это должно отражаться в отборе собственных инновационных проектах.

      При реализации стратегии важно понимать, что выбранная стратегия не является догмой, подлежащая точному исполнению. Информация по прогнозу внешней среды  анализу собственных возможностей должна накапливаться, обрабатываться и регулярно предоставляться  для рассмотрения. За счет внесения корректировок появляется возможность  повышения обоснованности принимаемых  решений.

Заключение

     В заключение данной работы в первую очередь хотелось отметить актуальность выбранной темы. Актуальность обуславливается разнообразием стратегий научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ (НИОКР) и инноваций в целом. Еще в ХIХ в. Й. Шумпетер понял роль инновации как средства для преодоления экономических спадов. Он указал, что источником прибылей могут быть не только манипуляции с ценами и снижение себестоимости, но и смена выпускаемой продукции.

     В своей работе «Теория экономического развития» Шумпетер писал: «Под предприятием мы понимаем осуществление новых комбинаций, а также то, в чем эти комбинации воплощаются: заводы и т.п. Предпринимателями же мы называем хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как его активный элемент».

     Понятие «осуществление новых комбинаций»  охватывает по Шумпетеру следующие пять случаев:

1. Изготовление  нового, то есть еще не известного  потребителям блага или создание нового качества того или иного блага.

2. Внедрение  нового, не известного данной  отрасли промышленности метода (способа) производства, в основе которого не обязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться даже в ином способе коммерческого использования соответствующего товара.

3. Освоение  нового рынка сбыта, то есть  такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны еще не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет.

4. Получение  нового источника сырья или  полуфабрикатов, равным образом независимо от того, существовал этот источник прежде или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать.

5. Проведение  соответствующей реорганизации,  например, обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

     Инновационная деятельность фирм гораздо более эффективное средство в конкурентной борьбе, чем все традиционные способы. При ней другие способы уже не могут играть существенной роли.

     Во  второй половине XX в. начался бум инноваций во всех сферах жизни общества. В 1979 г. Конгресс США принял "Национальный акт о научно-технических инновациях", в котором говорилось, что инновации – центральный вопрос экономического, экологического и социального процветания США. Инновационная стратегия была призвана уменьшить торговый дефицит, выиграть конкуренцию на мировом рынке, стабилизировать курс доллара. В ФРГ также на государственном уровне было подтверждено, что инновации являются основным средством борьбы со всеми социальными болезнями.

     С развитием общества и экономических  отношений все большее внимание уделяется исследованию роли инноваций, изучаются различные способы их внедрения, стратегии развития и выявляются лучшие из них. В данной работе были рассмотрены различные стратегии НИОКР и их взаимосвязь со стратегией корпорации в целом, на примере матрицы Бостонской консалтинговой группы показаны пути выбора наиболее эффективной стратегии и пути перераспределения средств.

     Практика  использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при  выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения  стратегических ресурсов на ближайшую  перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима  лишь при весьма специфических условиях.

     Дальнейшие  перспективы всех отраслей хозяйствования, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная отраслей в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

     Матрице БКГ эффективна тогда, когда рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и относительные позиции фирмы можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

     Если  же перспективы и условия конкуренции  сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами  оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности отрасли, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы.

Список  использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть  первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2011). Глава 38 -  ст. 769.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244с.
3. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.
4. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. 189 с.;
5. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИНФРА-М, 2008
6. Поделинская И.А., Бянкин М.В.  Стратегическое планирование Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.