Наступательная  стратегия с высоким риском, высокой  окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые  рыночные перспективы и уметь  быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к  осуществлению крупных НИОКР  позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Наступательную стратегию чаще используют крупные компании, работающие на рынке одновременно с несколькими конкурентами, борющимися за лидерство. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения. 

Защитная (оборонительная) стратегия

      Защитная  стратегия направлена на то, чтобы удержать свои конкурентные позиции на рынке. Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства. Такую стратегию используют предприятия (фирмы), которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

      В отношении инноваций защитная стратегия  проявляется в позднем выходе на рынок с новой продукцией. Фирма, сознательно осуществляющая это, рискует  в меньшей степени, чем лидер. Так же учитывая, что лидер уже подготовил рекламу на рынке, продукция имеет спрос, доходы фирмы с защитной стратегией будут ниже, чем у лидера.

Защитную  стратегию обычно проводят компании среднего размера, более компетентные в вопросах производства и маркетинга.  

Поглощающая стратегия или  лицензирование

 Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию.

     Лицензирование  основывается на приобретении патентной  лицензии (права на использование изобретения другого лица).

     Лицензирование  позволяет приобретать лучшие научно-технические  результаты, полученные научными компаниями в ходе НИОКР, и хотя, приобретение патента стоит дорого, в большинстве  случаев это обходится приобретающей  фирме не дороже собственных разработок с учетом фактора времени.

     Преимуществами  данной стратегии являются быстрое вхождение на рынок, возможности использования лицензионных технологий в дальнейших собственных НИОКР. Тем не менее, недостатком является научно-техническая зависимость от продавца лицензий и вероятность приобретения недостаточного конкурентно-способных технологий (с учетом устаревания в процессе адаптации). 

Промежуточная стратегия

      Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных  сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной  инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют  пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической  обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие  пробелы (ниши) в наборе выпускаемых  новшеств. Наличие таких ниш объясняется  определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием  их возможностей или нежеланием заполнить  имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия  часто используется применительно  к модификациям базовых моделей  новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров  для научных исследований, для  бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых  приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении  и др.).

     Промежуточная стратегия требует, избегая конфронтации на рынке, находить еще не занятую  нишу. Здесь необходимы сильные специалисты в маркетинге и НИОКР. Промежуточная стратегия не может быть длительной. Найденная ниша, расширяясь, соединяется с такой же нишей на другом рынке, либо в открытую нишу устремляются конкуренты. Поэтому промежуточная стратегия должна переходить либо в наступательную, либо в защитную. 

Разбойничья стратегия

           Разбойничья стратегия  может быть использована в тех  случаях, когда принципиальные новшества  оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение  срока службы, их надежности), выпускавшихся  ранее.

     Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка выпускавшихся ранее традиционных товаров. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва.

     Рыночный  лидер, выпускающий традиционную продукцию, обычно отказывается от выпуска подобного  продукта, опасаясь потерять объем  продаж. Как правило, такую разработку засекречивают, но всегда находится предприниматель, который осваивает эту разработку и быстро выходит на рынок, что приводит к обрушению уже существующего рынка.

     Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных  этапах распространения и реализации новшеств, а в долгосрочной перспективе успех фирмой может быть достигнут только в том случае, если она будет подкреплена наступательной стратегией. 

Создание  рынка

     Инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), на которые в момент разработки нет спроса, следовательно, и нет рынка, поэтому перед фирмой, осуществляющую разработку стоит задача помимо разработки нового проекта создание нового рынка, что требует дополнительных затрат и времени. Фирма, обеспечивающая создание нового рынка, в отсутствии конкуренции захватывает больший сегмент рынка, устанавливает высокие цены, но по истечению некоторого времени этот рынок заполняется конкурентами и начинается борьба за лидерство. При создании нового рынка фирма проводит техническую политику, направленную на укрепление лидирующей позиции, путем создания различных модификаций. 

     Привлечение специалистов

       Стратегия «привлечение специалистов» является альтернативой приобретению новой технологии за счет покупки патентной лицензии. Привлечение специалистов может идти путем найма увольняемых работников у конкурентов или переманиванием. Фирма не может строить свою стратегию по НИОКР только за счет привлечения специалистов, обычно это совмещается с другими видами стратегии, но, учитывая постоянный сбор информации об утрате работы конкурентов, фирма не упустит возможности улучшения своего кадрового потенциала при упущении в кадровой политики конкурентов. 

     Приобретение  компании

     Небольшие компании часто обладают высоким  творческим потенциалом и стараются  быстро выходить на рынок с новыми разработками. Однако уровень смертности подобных небольших компаний высокий. В основном это связано с недостатком  денежных средств. Они не могут организовать широкомасштабное производство и проведение расширенного маркетинга, т.е если нет поддержки со стороны государства, фирма попадает в очень тяжелое неустойчивое положение. В этих условиях средние и крупные компании предлагают объединиться. Они, как правило, стараются сохранить кадровый потенциал малого предприятия и сделанные наработки.

     Существует  тесная взаимосвязь между стратегиями НИОКР и корпоративной стратегией организации. Корпоративная стратегия – это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов в соответствии с главными целями организации с учетом рыночной ситуации в настоящее время и на перспективу. Необходимо различать стратегию и ориентир. Ориентир – это цель, которой стремится достичь организация, а стратегия представляет собой средство для достижения цели. Стратегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры предприятия изменяются. Определение стратегии всего предприятия находится в зависимости от успешности инновационных процессов, которые осуществляются в сфере НИОКР. Инновационные проекты, отобранные для разработки и осуществления в нынешнем периоде, определяют будущий ассортимент выпускаемой продукции, объемы будущих продаж и прибыли. Следовательно, корпоративная стратегия включает в себя как важнейшую составную часть стратегию НИОКР.

4. Выбор и реализация стратегии  НИОКР

Матрица БКГ. Принципы построения и использования

 
 
 

     Для выбора стратегии НИОКР необходимо провести позиционирование выпускаемой  продукции, благодаря чему можно  определить направлении инновационных  работ. Для этого необходимо провести анализ по матрице БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой, представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон, в которых работает фирма.

     

  ? 

                      звезда                                        дикая кошка Высокий

                                                                                               темпы роста спроса (отрасли)

                        $                                                                     Х                  

                доеная  корова                                 собака     Низкий

                    

                      высокая низкая

                                     доля рынка 

     БКГ предложила использовать для определения  перспектив один-единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали  — доля рынка, принадлежащей фирме.

     Для каждой стратегической зоны делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

     БКГ предлагает следующий выбор стратегии для деятельности фирмы в соответствующих условиях:

1. «Звезда» - фирма с быстрорастущей отраслью, у нее высокий темп роста, лидирующее положение на рынке, фирма получает значительную прибыль, но при этом требующая значительных ресурсов для сохранения и наращивания продолжительного роста. Стратегия направлена на увеличение доли рынка и укрепление рыночной позиции.
2. «Доеная корова» - фирма, имеющая высокие доли рынка в относительно стабильной или сокращающейся отрасли, она имеет значительную прибыль. Стратегия направлена на сохранение существующей позиции, необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.
3. «Дикая кошка» - фирма с малой долей на рынке, но в хорошо развивающейся отрасли. «Дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды». Стратегия – интенсификация усилий на рынок или уход с рынка.
4. «Собака» - фирма, имеющая малую долю на рынке в сложившейся или сокращающейся отрасли. Стратегия – уход с рынка.

 

     После позиционирования продукции можно  перейти к определению портфеля НИОКР.