Аспекти розвитку інноваційної діяльності на підприємстві

Уважається, що в СРСР, економіка якого управлялася  командно-адміністративною системою, найбільш високим рівнем техніко-технологічного розвитку володів військово-промисловий  комплекс, частка якого становила від 70 до 90% у загальному обсязі виробленої продукції. Однак, як показує досвід останнього десятиліття, ця, інноваційна відносно виробленої продукції система, характеризувалася наступними моментами:

- високими витратами  й неощадливим споживанням ресурсів (з витратами не вважалися), що відбивалося й на виробництві «другорядної» цивільної продукції зовсім в інших галузях народного господарства;

- низьким технічним  рівнем виробництва, що обумовили  високий відсоток браку випускає  продукції що, і, властиво, що є передумовою попереднього пункту;

- відсутністю оптимального  розподілу ресурсів, що направляють  на кінцеве споживання й інновації  в масштабах макросистеми;

- низьким рівнем дифузії  секретних військових інновацій  на виробництво цивільної продукції, що визначили стагнацію в розвитку всієї макросистеми;

- виробництвом неконкурентної  цивільної продукції через відсутність  інформації про споживчий попит  і засобів на інноваційну діяльність, а також реальних можливостей  розвитку виробничого апарата відповідних підприємств.

Одним з основних недоліків  вітчизняної організації інноваційної діяльності є неефективна робота маркетингових підрозділів. Найчастіше створюється враження, що практичні  працівники й багато вчених забувають  про те, що конкурентоспроможність промислових підприємств зв'язана не тільки із впровадженням нових технологій, нових технічних засобів і продуктів, але й застосуванням ефективних схем керування. Для підтримки конкурентоспроможності товарів необхідні стратегічна й тактична програми розвитку бізнесу, постійне дослідження споживчого ринку, тобто дії, що визначають оперативні й зважені управлінські рішення. Саме в такому підході закладений успіх розвитку будь-яких підприємств, незалежно від їх національної й галузевої приналежності, так само як і місцезнаходження, і підвищення конкурентоспроможності вироблених ними продуктів.

Більшість закордонних  підприємств направляють у цей  час основні інвестиції на вдосконалення  механізмів прийняття управлінських  рішень: інформатизацію, постійне прогнозування споживчого ринку, маркетингові й логістичні розробки по просуванню продукції й схеми керування, спрямовані на зниження витрат, пов'язаних з діяльністю підприємства.

В Україні положення  в даній сфері найкраще характеризують наступні цифри: з більше двох тисяч підприємств, що займаються інноваційною діяльністю в 2006 році, 64% придбали встаткування, більше 42% розробили нову продукцію й лише 19% здійснювали маркетингові дослідження. Основні витрати підприємств дотепер направляються на енергоресурси, сировину й матеріали, частково встаткування, а не на маркетинг і логістику. Таким чином, нинішня ситуація обумовлює вибір підприємств на користь поточного, а не перспективного споживання. Зрозуміло, вибір за підприємцем, але як довго буде функціонувати його підприємство, якщо він не буде думати про майбутнє, - от це питання багато дослідників воліють умовчувати.

Для забезпечення конкурентних переваг готельної індустрії  на ринку рекомендується звичайно формування стратегії розвитку господарюючого суб'єкта, для розробки якої використається один із двох наступних підходів. По-перше, це ринковий підхід з аналізом зовнішньої стосовно підприємства середовища, а, по-друге, ресурсний підхід з аналізом сильних і слабких внутрішніх сторін підприємства. Обоє цих підходу засновані на активному використанні досягнень маркетингової теорії, але орієнтованість у них різна. Перший зосереджений на діях, які забезпечать успіх підприємства в стратегічній перспективі, другий - у тактичному періоді.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ

2.1 Дослідження  спонукальних мотивів впровадження  управлінських інновацій господарюючими  суб’єктами України

В якості практичної частини  даної курсової роботи ми вирішили провести дослідженні готовності і  бажання вітчизняних господарюючих суб’єктів до впровадження управлінських інновацій. Дане питання є практично не дослідженим в Україні, і тому, на нашу думку, воно є більш цікавим для вивчення ніж стандартний аналіз механізму впровадження управлінської інновації на підприємстві.

Нами, на основі матеріалів соціологічного опитування проведеного консалтинговою агенцією „Консалтинг Груп Юкрейн” керівників ряду малих підприємств з усіх областей України (опитування проводилося у травні 2005р.), здійснено аналіз готовності їх до впровадження управлінських інновацій на власних підприємствах.

Дійсне дослідження  показало, що в міру формування в  підприємств ринково орієнтованого  поводження в них міняється відношення до задач управління. Відбувається усвідомлення незадовільності наявного арсеналу засобів управлінської діяльності, розуміння необхідності змін.

Так, з 282 керівників МП, що брали участь в анкетуванні, 76% відзначили, що мають труднощі в вирішенні  управлінських задач, указавши при  цьому в середньому на дві задачі із запропонованого їм списку. При цьому всі управлінські задачі розділилися по ступені труднощів для підприємців на чотири групи (Таблиця 2.1).

На першому місці  виявилося стратегічне планування діяльності підприємства. При цьому  серед керівників підприємств, основна  мета яких на найближчий рік - виживання, число тих, хто має подібні труднощі склало більше (46%), ніж серед керівників підприємств, орієнтованих на стабілізацію (37%) і розвиток (39%).

Таблиця 2.1

Розподіл управлінських  задач по ступені їхніх труднощів  для керівників МП (у % до числа усіх відповідей)

Лідерство стратегічного  планування не викликає подиву і порозумівається  тим, що сама по собі задача вироблення стратегії і побудови планів підприємства на основі такої стратегії є відносно новою для української економічної практики. У дореформений період при відносно стабільних соціально-економічних умовах, повільній зміні техніки і технології, керованої фінансової ситуації, досить слабкої міжнародної конкуренції підприємствам удавалося будувати свою діяльність без спеціального пророблення й обґрунтування, ясного формулювання своїх стратегій. Більш того, стратегічних планів на рівні окремих підприємств просто не існувало. Становлення ринкової системи зробило цю задачу актуальною. В умовах зростаючої мінливості середовища виникає об'єктивна необхідність пророблення підприємствами своєї стратегії. Це може допомогти їм уникнути фінансових утрат, упущених можливостей чи узагалі погрози самому існуванню бізнесу. Стратегічне планування істотно відрізняється від довгострокового. Останнє орієнтовано на тривалий період часу і здійснюється, як правило, шляхом екстраполяції виявлених тенденцій на майбутнє. Стратегічне планування побудоване на аналізі перспектив підприємства, виявленні тих впливів, що здатні сформовані тенденції порушити. Воно припускає, крім того, аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі і вибір стратегії дій, тобто встановлення пріоритетів у діяльності. Стратегічне планування не означає прив'язки до тривалих часових інтервалів. Воно лише визначає спосіб планування - рух від стратегії. Більш того, чим більш невизначеним є середовище, тим коротше повинна бути довжина планів для того, щоб забезпечити гнучкість і можливість коректування дій.

З відповідей респондентів випливає, що вони відчувають найбільш гостру потребу знань і умінь, необхідних для вирішення цієї принципово нової управлінської задачі, адже в досвіді українських керівників не існує нічого, що могло б їм допомогти, а керівники малих і середніх підприємств до того ж, як правило, не мають спеціальної підготовки в сфері менеджменту. Навіть ті з них, хто починав свою управлінську кар'єру в дореформений період, не має в цьому змісті переваг перед більш молодими керівниками, оскільки їхній колишній досвід не пов'язаний з вирішенням подібних задач.

На другому місці  по ступені труднощів вирішення  виявилися відразу три управлінські задачі, що також є досить новими для практики українських керівників і не можуть ефективно зважуватися  на основі колишнього досвіду:

• аналіз і виявлення прихованих проблем у діяльності підприємства;
• аналіз і оцінка зовнішнього середовища підприємства;
• планування поточної діяльності підприємства. При цьому серед керівників, орієнтованих на виживання своїх фірм, мають труднощі з даною задачею 29%; серед орієнтованих на стабільне функціонування - 20%; а серед тих, хто орієнтований на розвиток - тільки 5%.

Те, що до складу цієї групи  потрапило традиційне взагалі ж  планування поточної діяльності підприємства, підтверджує тезу про відсутність чітких орієнтирів, на яких побудоване поточне планування. Зараз в умовах високої нестабільності і наслідків фінансово-економічної кризи, таких як зміна структури купівельного попиту, загальне зниження платоспроможного попиту, недолік оборотних коштів і т.д. планування обсягів, асортименту й інших показників може представляти для керівників малого бізнесу значні труднощі.

Третє місце по труднощах, що виникають, зайняла група досить традиційних управлінських задач, у рішенні яких українські керівники почувають себе відносно впевнено. Це:

• створення ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 16% керівників, що має цю проблему);
• створення системи впровадження нововведень (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 14% керівників, що має цю проблему);
• стимулювання продуктивної роботи підлеглих (наявність труднощів при рішенні цієї задачі відзначили 14% керівників, що має цю проблему);
• організація ефективного обліку на підприємстві (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 12% керівників, що має цю проблему).

Те, що створення системи  впровадження нововведень для керівників не представляє значних труднощів, може бути пов'язано не зі ступенем її складності, а з тим, що така задача багатьма з них навіть не ставиться.

На четвертому місці  виявилися управлінські задачі, при  вирішенні яких в опитаних керівників практично не виникає труднощів. Це:

• формування функціональної структури управління (7%);
• аналіз результатів діяльності підприємства (6%).

Імовірно, ці задачі сприймаються переважною більшістю опитаних керівників як стандартні, не потребуючі переосмислення, а тому і найбільш доступні для  рішення.

Були виявлені деякі  розходження у визначенні управлінських задач, що викликають найбільші утруднення при рішенні, у залежності від основного виду діяльності фірми.

Так, крім стратегічного  планування, для керівників підприємств  суспільного харчування і будівництва  найбільші труднощі пов'язані з  плануванням поточної діяльності підприємства (38% і 29% відповідей відповідно), а для житлово-комунального господарства - з аналізом і виявленням прихованих проблем (46%).

Навпаки, відсутні труднощі:

• у представників сфери будівництва - при створенні ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (0%) і стимулюванні продуктивної роботи підлеглих (0%);
• у представників сфери інформаційно-обчислювального обслуговування при створенні системи впровадження нововведень (0%).

Виявилася пряма залежність між часткою керівників, що вказали на труднощі при рішенні управлінських задач, і прибутковістю підприємств: чим вище рівень прибутковості, тим вище частка труднощів, що буди відзначені.

Для збиткових підприємств, 71% керівників яких мають проблеми при  рішенні управлінських задач, поряд зі стратегічним плануванням (44% випадків) найбільш важкою є така управлінська задача, як планування поточної діяльності (41%). Це свідчить, швидше за все, про те, що сама збитковість є об'єктивним результатом як неефективної поточної діяльності, так і невміння вибудувати стратегію бізнесу, що, власне і підтверджують суб'єктивними оцінками керівники цих підприємств, відзначаючи важкість для себе рішення даних управлінських задач.

Для більшості підприємств  із невеликою і середньою прибутковістю (відповідно 77% і 81% керівників яких указують на утруднення при рішенні управлінських задач) основні труднощі, по оцінках респондентів, зв'язані зі створенням системи контролю (30% і 37% відповідно).