Автор: Пользователь скрыл имя, 11 Ноября 2011 в 23:08, доклад
Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход». Наиболее остроумно, на наш взгляд, на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: «Компетентностный подход — это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел»1. Не ставя целью развитие дискуссии терминологического свойства, приведем лишь несколько мнений по этому поводу. Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция — это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия). В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию2.
Компетентность
и Компетенции в специальности
"Менеджмент"
Немного терминологии
Сегодня в научной
литературе существует чрезвычайно
разнообразная трактовка
С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли3. Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода — они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:
знания (knowledge);
умения (skills);
способности (abilities);
иные характеристики
(other).
Специалисты отмечают,
что применение такой простой
формулы для описания ключевых компетенций
сопряжено с трудностями в
определении и диагностике двух
ее элементов: знания и умения (KS) гораздо
легче определить, чем способности и иные
характеристики (АО) (в частности, из-за
абстрактности последних). Кроме того,
в разное время и у разных авторов буква
«А» означала разные понятия (например,
attitude — отношение), а буква «О» в аббревиатуре
отсутствовала вовсе (используется для
обозначения физического состояния, поведения
и т. п.)4.
Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:
они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
либо в
вузах этому вообще не учат
(в отличие от knowledge), либо это
вводится в единичных вузах
— в так называемых
Ключевые компетенции
современного топ-менеджера
Эффективное целеполагание
Итак, первой ключевой
компетенцией является целеполагание.
На каждом управленческом курсе —
будь то общий менеджмент, управление
проектом или бренд-менеджмент —
учат постановке целей. Однако нигде
не учат персональной и корпоративной
самоидентификации, выявлению смысла
жизни и смысла существования компании,
формированию ценностной основы как личной
жизни, так и деятельности компании. Отсюда
кризисы и разочарования среднего возраста
в личной жизни, когда человек задумывается:
вроде бы всего достиг, а зачем жил и что
оставлю после себя — непонятно. Что касается
деятельности компании, то в западном
подходе смысл существования компании
отражается в ее миссии. Однако в российской
практике миссия компании нередко воспринимается
как формальное изобретение привлеченных
имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее
никто не в состоянии ни вспомнить, ни
тем более воспроизвести. Такая миссия
ничего не цементирует и никого не мотивирует.
На ее основе невозможна постановка ярких
стратегических целей, способных зажечь
и объединить команду. Между тем, по оценкам
практиков, одной из самых сложных задач
для высшего менеджмента компаний является
организация выполнения тактических целей
подразделений таким образом, чтобы в
итоге выполнялись стратегические цели
организации5. Но как же их выполнить, когда
стратегические цели нередко не известны
не только персоналу, но и самому руководству.
Бывает, что у каждого топ-менеджера существует
свое видение стратегических целей компании
и генеральных направлений ее развития.
Не «сведенные воедино», такие цели способны
породить в компании классическую ситуацию:
«лебедь, рак и щука».
Без создания ценностной
основы деятельности компании невозможно
сформировать ее корпоративную культуру.
Это очевидно, поскольку корпоративная
культура и представляет собой систему
ценностей и проявлений, присущих сообществу
компании, которая отражает его индивидуальность
и восприятие себя и других в рыночной
и социальной среде и проявляется в поведении
и взаимодействии с заинтересованными
сторонами рынка. Смысл корпоративной
культуры заключается в том, чтобы ценности
компании и ее сотрудников совпадали.
Это не является самоцелью, и в этом нет
ничего возвышенного. Но это высший пилотаж
менеджмента, поскольку, если цели и ценности
совпадают, сотрудник для достижения своих
целей и во имя своих ценностей «потащит»
вперед всю компанию. В свою очередь, компания
для достижения своих рыночных целей создаст
все условия для профессионального развития
и личностного роста сотрудника.
Целью корпоративной
культуры является обеспечение
Таким образом,
первой ключевой компетентностью топ-менеджера
является умение работать с целями
и ценностями компании.
Коммуникативная
компетентность и работа с ключевыми
сотрудниками
Второй ключевой
компетентностью является коммуникативная
компетентность. Анализ повседневной
деятельности топ-менеджеров крупных
корпораций выявил любопытный факт: от
70 до 90% рабочего времени они проводят
во взаимодействии с другими людьми как
внутри организации, так и за ее пределами.
Появился даже специальный термин: «прогуливающийся
менеджмент». Таким образом, профессиональная
деятельность топ-менеджера осуществляется
посредством коммуникаций. В связи с этим
возникают две ключевые проблемы повышения
эффективности коммуникативной деятельности
руководителя. Первая связана с обеспечением
полноты коммуникаций, их системности
и управляемости. Вторая зависит непосредственно
от коммуникабельности топ-менеджера,
его способности к деловому общению как
таковому, от знаний коммуникативных технологий
и умения их применять в нужном контексте.
Таким образом,
коммуникативная компетентность топ-менеджера
формируется двояко: с одной стороны,
это повышение эффективности
управления коммуникациями как бизнес-процессом
взаимодействия компании с заинтересованными
сторонами рынка; с другой стороны, это
развитие персональной коммуникабельности,
умения слушать, убеждать и воздействовать
на собеседника. У руководителя должно
быть четкое понимание структуры собственных
деловых коммуникаций: с кем ему необходимо
общаться, для чего и как. Как это ни странно,
именно эти, казалось бы, самые простые
вопросы заставляют слушателей-руководителей
на бизнес-тренингах задуматься, помогают
сформировать персональную систему управления
внешними и внутренними коммуникациями.
Коммуникативная компетентность предполагает
наличие у руководителя психологических
знаний в объеме, необходимом и достаточном
для правильного понимания собеседника,
обеспечения своего влияния на него и,
что немаловажно, для противостояния чужому
влиянию.
На практике
отношение руководителя к выполнению
коммуникативных, в том числе
представительских, функций весьма
неоднозначно — от замыкания деловых
контактов на себя до делегирования
этих функций заместителям. Это неудивительно,
поскольку руководители, как и остальные
сотрудники, относятся к разным психологическим
типам, и то, что для одних в удовольствие,
у других вызывает сильный дискомфорт.
В последнем случае человек, желая минимизировать
(если не избежать вовсе) негативные ощущения,
склонен преуменьшать роль коммуникаций
как таковых (во всяком случае, роль персональных
коммуникаций). В силу того что в рыночной
среде процессы и сотрудничества, и соперничества
реализуются посредством коммуникаций,
топ-менеджер, который пытается минимизировать
бизнес-коммуникации в своей деятельности,
ставит под удар конкурентоспособность
своей компании. В этом плане заслуживает
внимания подход, при котором скрупулезно
прорабатываются стратегия и тактика
всех коммуникаций компании, выявляются
объекты коммуникационного воздействия,
назначаются ответственные исполнители.
Формируется пул контактов, за который
отвечает непосредственно топ-менеджер,
остальные делегируются, но находятся
на контроле. Определяется также перечень
коммуникационных мероприятий при участии
топ-менеджера.
Как известно, коммуникации
условно разделяются на внешние
и внутренние. К внешним относятся
коммуникации топ-менеджера с
Огромное количество
времени и самого руководителя, и
его подчиненных тратится впустую
из-за неэффективной подготовки и проведения
совещаний. Четкая типологизация совещаний,
выработка и последующее соблюдение соответствующих
стандартов подготовки и проведения, в
том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных
технологий, например, программного продукта
Skype, способны значительно повысить эффективность
внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.
С коммуникативной
компетентностью тесно связана
третья, чисто управленческая, компетентность
— умение точно подбирать ключевых
сотрудников компании и использовать
в бизнесе их наиболее сильные стороны.
Особую актуальность данная компетентность
приобретает при адхократической корпоративной
культуре, предполагающей формирование
мобильных команд и активную проектную
деятельность. При этом вновь возникает
вопрос: насколько данная компетентность
должна быть свойственна топ-менеджеру,
если существует служба управления персоналом?
Однако успешные топ-менеджеры, на наш
взгляд, должны быть подобны театральному
или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется
поиск исполнителей на главные роли, тем
точнее потом игра и больше кассовый сбор.
Поэтому целесообразно, чтобы руководитель
уделял большое внимание процессу подбора
кадров на ключевые посты, что отнюдь не
исключает серьезной подготовительной
работы специалистов службы управления
персоналом.
Персональный
и корпоративный тайм-
Четвертой ключевой
компетенцией руководителя является эффективная
организация собственного времени
и времени сотрудников
Информация о работе Компетентность и компетенции в специальности "Менеджмент"