Управление финансовым состоянием банка

Расчет плановых и фактических трансфертов производится ежемесячно. При этом, для плановых трансфертов берется плановый среднемесячный остаток (позиция) ресурса, а для фактических - фактический среднемесячный остаток.

Журнал трансфертных сделок

Трансфертное  перераспределение ресурсов осуществляется путем заключения трансфертных сделок продажи пассивов ЦФО в Cash management (CM) и трансфертных сделок покупки ресурсов у CM.

Трансфертные  сделки ежедневно заключаются от лица CM и имеют следующие атрибуты: Вид сделки (размещение/привлечение), ЦФО-контрагент, бизнес-направление, дата заключения, срок, дата окончания, валюта, объем. Трансфертные сделки регистрируются ответственным исполнителем CM в Журнале трансфертных сделок.

На основе ежедневных управленческих балансов ЦФО  и в результате совершения трансфертных сделок готовятся управленческие балансы  ЦФО и CM с учетом трансфертных сделок. После заключения трансфертных сделок управленческие балансы ЦФО во всех валютах должны иметь закрытую ресурсную  позицию, что обеспечивается равенством активов и пассивов управленческого  баланса соответствующего ЦФО. Открытая ресурсная позиция в управленческих балансах CM отражает открытую валютную позицию банка в каждой из валют.

Учет затрат по методу ABC (Activity Based Costing)

Применение  методики АВС дает возможность проводить  функционально-стоимостной анализ (ФСА) банковских продуктов. ФСА предполагает калькуляцию затрат банковского  продукта как сумму затрат каждого  звена технологической цепочки  по его предоставлению. Звеньями технологической  цепочки являются функции (Activity), выполняемые сотрудниками банка и его информационными системами. Знание о затратах по каждой функции позволяет регулярно выявлять наиболее затратные операции и проводить оптимизацию неэффективных функций или коренной реинжиниринг бизнес-процесса в целом. Снижение себестоимости банковских продуктов дает решающее преимущество банка в конкурентной борьбе.

Для внедрения  метода ABC все функции банка выявляются и классифицируются как функции  менеджмента, функции обеспечения (бэк-офис) и бизнес-функции (фронт-офис).

Стоимость функции  складывается из:

• Части прямых затрат исполнителей, разнесенных пропорционально времени, затраченного на выполнение функции. Под прямыми затратами понимаются зарплата, премии и другие прямые выплаты конкретному сотруднику.
• Части косвенных затрат исполнителей, разнесенных пропорционально времени, затраченного на выполнение функции. Под косвенными затратами понимаются общебанковские накладные затраты, постатейно отнесенные на сотрудника пропорционально значениям экономически обоснованных баз распределения (cost drivers).
• Прямых накладных затрат (основные средства, материалы, каналы связи, программное обеспечение и пр.).

Планирование  затрат по методу ABC ведется на основе плана продаж банковских продуктов. На его основе определяется состав и объем необходимых функций. При планировании затрат за основу берется нормативная стоимость  функции.

Фактический учет затрат по методу ABC производится по следующей технологии:

• Учет прямых затрат по сотрудникам.
• Перенос общебанковских затрат на сотрудников.
• Аллокации полных затрат сотрудников на функции
• Калькуляция затрат банковских продуктов на основе полной стоимости функций.
• Ведение управленческого учета.

Управленческий  учет ведется в целях расчета  финансовых и бюджетных показателей, коэффициентов и выпуска отчетов - финансовых по МСФО, управленческих и  бюджетных.

Управленческий  учет ведется на основе Главной книги  бухгалтерского учета путем классификации  лицевых счетов, проводок и других аналитических регистров. Лицевые  счета разносятся по статьям БАП, ФП, счетам МСФО. Для БАП и консолидированного баланса (МСФО) производится расчет среднемесячных остатков и рассчитывается средняя  процентная ставка по каждому активу/пассиву. По ФП и ОПУ рассчитывается разница  между кредитовым и дебетовым  оборотом по счету дохода-расхода. При  этом проводки списания на счета прибылей/убытков  их расчета ФП исключаются.

Если лицевой  счет не удается целиком отразить на статье БАП, ФП или на счете ОПУ, то либо проводится дополнительная классификация  проводок признаками статьи (счета), либо используются аналитические данные из внешних подсистем. В первую очередь  это касается расходов на ЗП и ОФ (покупка и амортизация).

Для получения  окончательных финансовых результатов  ЦФО может производиться перераспределение  операционных доходов и расходов, зачисленных в ФП некоторого ЦФО, на все заинтересованные ЦФО.

Получение финансовой отчетности (МСФО)

В настоящее  время многие российские банки готовят  отчеты по международным стандартам. Кто для повышения своей прозрачности для акционеров и вкладчиков, кто  для привлечения заемных средств  с международных рынков капитала. С 2004 года российские правила бухгалтерского учета и отчетности будут приведены  в соответствие с МСФО. Поэтому  ведение учета и получение  финансовой отчетности по МСФО - важный элемент финансового управления.

Ежемесячная финансовая отчетность по МСФО включает в себя следующие отчеты:

• Консолидированный бухгалтерский баланс (остатки) - отражает финансовое положение банка, стоимость его активов и обязательств, а также чистую стоимость банка (собственный капитал) на отчетную дату.
• Консолидированный бухгалтерский баланс (средние остатки) - позволяет считать среднюю процентную ставку по каждому среднему активу (пассиву), сравнивать процентные ставки по активами и пассивам, готовить отчет о расхождениях между плановыми и фактическими показателями.
• Консолидированный отчет о прибылях и убытках (ОПУ) - отражает доходы и расходы банка, прибыль и убыток за период с начала года до настоящего момента в сравнении с планом.
• Отчет о движении капитала - отражает движение всех фондов и уставного капитала, а также распределение прибыли.
• Отчет о движении денежных средств - содержит информацию о поступлении и выбытии денежных средств, показывают источники и направления их использования. Данные отчета позволяют оценить потребность банка в денежных средствах, а также его способность создавать эти средства. Денежные потоки классифицируются по направлениям деятельности - финансовой, инвестиционной и операционной.
• Финансовая отчетность выпускается на основе соответствия лицевых счетов бухгалтерского учета счетам Главной книги МСФО. Далее над счетами Главной книги МСФО выполняются следующие основные корректировки:

Корректировка процентов полученных/причитающихся  к получению в течение отчетного  периода.

• Включение наращенных доходов и расходов.
• Восстановление резервов.
• Восстановление переоценки.
• Переоценка инструментов по текущим рыночным ценам.
• Корректировка расходов на создание резервов на покрытие возможных убытков по ссудам.
• Зачет сумм биржевой стоимости позиций друг против друга.
• Корректировка сумм авансов.
• Получение управленческой отчетности для высшего руководства банка

Блок управленческой отчетности для высшего руководства  банка - это то "окно", через  которое топ-менеджеры получают информацию для принятия решений. Все отчеты разбиваются на две группы:

1.Отчеты  для оценки финансовых результатов  деятельности банка, его сегментов,  банковских продуктов; 

• Консолидированный бухгалтерский баланс
• Консолидированный отчет о прибылях и убытках
• Оценка результатов деятельности центров прибыли (бизнес-направлений)
• Отдельные финансовые показатели
• Оценка финансового результата по банковским продуктам
• Активные продукты;
• Пассивные продукты;
• Операционные продукты (по которым банк получает комиссионный доход)

2. Отчеты  для оценки и минимизации риска.  Среди отчетов этой группы  выделяются:

• Отчеты для оценки кредитного риска. Потребитель - Кредитный комитет.
• Концентрация кредитного риска по отраслям
• Проблемные долги
• Перечень важных кредитов
• Отчеты для оценки рыночного риска. Потребитель - Комитет по управлению активами и пассивами.
• Анализ разрывов по процентным ставкам
• Анализ валютных разрывов
• Отчет об управлении ликвидностью
• Расчет коэффициентов и показателей

Анализ коэффициентов  помогает оценить сильные и слабые стороны результатов финансовой деятельности и управления. Также  коэффициенты помогают сравнить свою деятельность с банками-конкурентами. При сравнении позиций ресурсов необходимо использовать средние суммы  остатков.

Коэффициентов можно разработать очень много, но предлагаем начать с использования следующих коэффициентов:

• Финансовые коэффициенты (прибыль на собственный акционерный капитал, прибыль на активы, прибыль на сотрудника, соотношение затрат и доходов, доля комиссионного дохода в валовом доходе, прибыль на капитал, скорректированная с учетом риска, прибыль на акцию).
• Коэффициенты роста (прирост активов, рост объема депозитов клиентов, увеличение собственного акционерного капитала, рост объемов ссуд, увеличение объема вложений в ценные бумаги, рост числа срочных депозитов клиентов и рост числа онкольных счетов).
• Показатели качества ссуд (коэффициент безнадежных ссуд, коэффициенты по покрытию резервами убытков по ссудам).
• Концентрация депозитов.
• Коэффициенты ликвидности.

Внедрение системы  финансового управления полностью  или частично возможно в каждом коммерческом банке. Ее внедрение на качественно  новом уровне поможет решить такие  задачи как:

• ведение учета и получение отчетов по международным стандартам, предоставление их внешним (акционеры, регулирующие органы, кредиторы и пр.) и внутренним (высшее руководство, управление рисками и КУАП, Центры прибыли и затрат, внутренний аудит и пр.) потребителям;
• управление активами и пассивами, управление рисками;
• оценка прибыльности подразделений, банковских продуктов и клиентов;
• выявление источников доходов и расходов, контроль накладных расходов и капитальных вложений;
• делегирование ответственности за финансовые результаты менеджерам среднего и высшего звена;
• планирование, контроль и анализ финансовых показателей;
• создание системы вознаграждения руководства и сотрудников банка в зависимости от достигнутых результатов.

3.2  Анализ ключевых  факторов практической реализации модели системы оперативного управления финансами

В концепцию  развития банка, как правило, включаются: миссия банка, местоположение банка  на финансовых рынках, принципы клиентской и кредитной политики, принципы менеджмента, имидж банка. Благополучный банк должен иметь безупречный имидж, стабильные темпы роста, занимать определенную долю на сегментах финансового рынка, иметь солидную клиентскую базу, минимальные  издержки, оптимальный уровень риска.

Миссия - это  цель, для которой организация  существует и которую планируется  выполнить в определенный период времени. Миссия является базисом, точкой опоры для деятельности организации  и помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении. Предпочтительно сочетать короткий лозунг, позволяющий однозначно определить основное направление действий банка  с более подробным текстом  концепции развития. Содержание концепции  развития организации в этом аспекте  включает в себя следующие пункты:

• Описание продуктов и услуг, предлагаемых организацией.
• Характеристику рынка - определение основных потребителей, клиентов, пользователей и партнеров.
• Цели организации в терминах роста, доходности, прибыли
• Технологию и инновации.
• Философию - взгляд на базовые ценности организации и основы системы мотивации.
• Внутреннюю концепцию - источники существования, степень конкурентоспособности, факторы выживания.
• Внешний образ компании - имидж компании, подчеркивающий ее экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями и обществом, в целом.

Заметим, что  грамотно сформулированные, озвученные миссия и концепция банка способствуют не только привлечению клиентов и улучшению связей с партнерами банка, но и повышают заинтересованность и лояльность его сотрудников.

Миссия универсального банка может быть примерно следующей. Банк:

• содействует в становлении и развитии предприятий всех типов собственности;
• оказывает содействие предпринимательской деятельности граждан;
• гарантирует своим клиентам квалифицированный банковский сервис на уровне международных стандартов;
• предоставляет все возможности для сотрудничества с деловыми партнерами в различных странах мира;
• способствует развитию домашних хозяйств и сохранению сбережений населения;
• действует в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации…

Следующим этапом организационной разработки является стратегический план развития. Отличие  стратегии от концепции или "миссии" в том, что стратегия - "… это  не абстрактная вещь, это сильная  деловая концепция плюс набор  конкретных реальных действий" , который способен воплотить данную концепцию в жизнь, привести к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. В принципе, оптимальной является стратегия, обеспечивающая нормальную жизнедеятельность и развитие компании при любых экономических условиях.