Стратегия и тактика финансового менеджмента

         Чистый оборотный капитал – разница между текущими активами и текущими пассивами предприятия. Чистый оборотный капитал – это собственные оборотные средства предприятия.

         Активы предприятия делятся на основные и постоянные (земля, здания, сооружения, оборудование, нематериальные активы и основные средства и вложения) и оборотные или текущие (все остальные активы баланса) активы:

– денежные средства;

– дебиторская  задолженность;

– товарно-материальные ценности.

Пассивы делятся на собственные и заемные.

Постоянные  пассивы: собственные средства, долгосрочные кредиты и займы.

Текущие (краткосрочные) пассивы включают в себя:

– краткосрочные  кредиты и займы;

– кредиторская задолженность;

– задолженность  по зарплате;

– налоги, подлежащие уплате в бюджет;

– часть  долгосрочных кредитов и займов, срок погашения которых наступает  в данном периоде.

          Разница между средствами иммобилизованными в запасах сырья, готовой продукции, незавершенном производстве, дебиторской задолженности и кредиторской задолженностью называется текущими финансовыми потребностями (ТФП) или финансово-эксплуатационными потребностями (ФЭП).

         Разница между перечисленными текущими активами и текущими пассивами предприятия приходится финансировать за счет собственных оборотных средств (СОС).

         ФЭП – это разница между текущими активами (без денежных средств) и товарной кредиторской задолженности, или что тоже:

а) разница  между средствами, иммобилизованными  в запасах сырья, готовой продукции, а также в дебиторской;

задолженности, и суммой коммерческого кредита  поставщиков;

б) не покрытая ни собственными средствами, ни долгосрочными  кредитами, ни кредиторской задолженностью часть

чистых  оборотных активов;

в) недостаток собственных оборотных средств или что тоже;

г) прореха  в бюджете предприятия;

д) потребность  в краткосрочном кредите.

Для финансового  состояния предприятия:

Благоприятно получение отсрочек платежа:

– от поставщиков (коммерческий кредит);

– от работников предприятия (задолженность по зарплате);

– от государства (по уплате налогов).

Отсрочки  платежей – это источники финансирования.

Не благоприятно:

–замораживание средств в запасах (материалов и готовой продукции);

–предоставление отсрочек платежа клиентам (но это соответствует коммерческом обычаям).

Предприятие заинтересовано в сокращении показателей  1 и 2 и в увеличении показателя 3 с целью сокращения периода оборачиваемости оборотных средств.

Чем больше норма добавленной стоимости (добавленная стоимость / выручка от реализации × 100) тем больше ФЭП. У предприятий с повышенной нормой добавленной стоимости ФЭП растут быстрее выручки от реализации.

         Однако снижение нормы добавленной стоимости может способствовать снижению рентабельностью. Предприятие может прибегнуть к банковскому кредиту в форме овердрафта (краткосрочный кредит сверх остатка на текущем счете в пределах оговоренной суммы), либо учету векселей, либо прогрессивной форме финансирования текущих потребностей – факторингу (разновидность торгово-комиссионных операций).

         Стоимость факторинговых услуг складывается из двух элементов:

1) комиссии (платы за обслуживание в процентах  от суммы счета – фактуры);

2) процентов,  взимаемых при досрочной оплате  представленных документов.

         Политика комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами. Суть управления состоит в определении достаточного уровня и рациональной структуры текущих активов, а также в определении величины и структуры источников финансирования текущих активов.

          Если удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов высок, а период оборачиваемости оборотных средств длителен – это агрессивная политика управления текущими активами (“жирный кот”).

          Если удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов низок, а период оборачиваемости оборотных средств краток – это признак консервативной политики управления текущими активами (“худо – бедно”).

         Если предприятие ведет “центристскую позицию” – это умеренная политика управления текущими активами. В этом случае экономическая рентабельность активов, риск технической неплатежеспособности и период оборачиваемости оборотных средств находятся на среднем уровне. 
 
 
 
 
 

Заключение 

      Таким образом, стратегия и тактика, в сущности, - это определения того, как компания участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Тактика — это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

      Майкл Э.Портер считает, что стратегия  заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности:

      Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений  деятельности.

      Стратегия - это отказ от некоторых видов  деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать, не намерена.

      Стратегия - это согласование выбранных направлений  деятельности.

      В процессе разработки стратегии возникает  представление о том, как можно  добиться устойчивого конкурентного  превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.

     Для предприятия  любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

      Стратегическое  управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его  разработке менеджеров всех уровней управления.

      Планирование  стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное  же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

      Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростной (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

      Тактические и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии и тактики фирмы. 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Балабанов  И. Т., «Основы финансового менеджмента», Москва, Финансы и статистика, 1999г.

2. Балабанов И. Т. «Риск – Менеджмент», Москва, Финансы и статистика, 1996г.

3. Беннинга  Ш., «Финансовое моделирование с  использованием Excel», Москва, «Вильямс», 2006г.

4. Берман  К., Найт Д., Кейз Д., «Финансы для  нефинансовых менеджеров: как понимать  цифры финансовых отчетов», Москва, «Вильямс», 2006г. 

5. Ванхорн  Д.С., Вахович Д.М. «Основы финансового менеджмента», 12-е изд., Москва, «Вильямс», 2007г.

6.Ващенко  Т. П., «Математика финансового менеджмента», Москва, Перспектива, 1996г.

7. Виханский О.С. «Стратегическое управление»; Москва: 1995г.

8. Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В. Маркетинг. Таганрог: ТГРУ, 1999г.

9. Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика», Спб.:1999г.

10.Ковалев В. В., «Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности», Москва, Финансы и статистика, 1996г.

11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента; М.: Издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997г.

12. Мескон М. и др. Основы менеджмента; М.: 1994г.

13. Поляк Г.Б., «Финансовый менеджмент», Москва, Финансы, 1997г.

14. Стоянова Е.С. « Финансовый менеджмент»,  Москва, Перспектива, 1997г.