Разработка бюджета проекта

Начнем с вопроса: Для чего нужно бюджетирование? Ответ на этот вопрос можно найти в одной из мыслей теоретика современного управления Глеба Архангельского о том, что системный подход в управлении складывается из позиционирования субъекта как личности, компании, сообщества и его трактовка собственника капитала времени (примеч. Выступал на шоу-презентации «Парад Планет» в Минском Планетарии, куда ходили 5 студенток с нашего потока). Каждый человек является владельцем небольшого капитала – капитала личного времени. К сожалению или к счастью тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, что  человеку осталось еще 50 лет активной жизни, то он владеет капиталом в 440 тысяч часов. За вычетом времени на сон – 290 тысяч часов. При этом в отличие от денежного капитала, капитал времени не возобновляем. Человек не может заработать больше времени – он может только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

Глеб Архангельский предложил аналогию где можно управлять собой и своим временем, как коммерческой структурой, к примеру ЗАО «Акулич», ЗАО «Ивантей», ЗАО «Аленченко», ЗАО «Сидоренко», и т.д. При этом любой директор этой коммерческой структуры имеет своих акционеров – друзей, родственников, своего потребителя – работодателя, свой ассортимент товаров и услуг (способности, умения, знания), свои маркетинг и стратегическое планирование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучению рынка труда и планированию своей карьеры), свой управленческий учет, бухгалтерию.

Основные преимущества, которые обещает такой подход это:

– системность, целостность, логическая последовательность повышения личной эффективности;

– возможность привлечения к управлению личным временем всех методов, разработанных для управления фирмой;

– возможность использования собственного управленческого опыта для решения задач, связанных с управлением личным временем.

Следствием этого подхода, если мы хотим повысить свою результативность, то для этого необходимо разработать и осуществить комплексный проект личного реинжиниринга, построенный в виде логической последовательности этапов, с определенными целями и результатами. В нашем сознании, есть стереотип о бюджетных организациях, как о государственных, бюрократических и малоэффективных, в которых средства и ресурсы для затрат выделяются и затем слабо контролируются государством. Управление нашим личным временем также носит похожий малоэффективный характер. Почему это происходит? В основном, из-за не разработанных критериев эффективности и ответственности.

Но есть организации типа корпорации, где большинство процессов регулируется внутренними и внешними стандартами и нормами, а также требованиями жесткой конкурентной среды к оптимизации бизнес-процессов.

Переход в позиционировании от первых ко вторым и обозначит проект личного реижиниринга. Он будет заключаться в осуществлении процесса рефлексивного контура, состоящего из трех этапов – анализ, моделирование, регулирование. Изыскание резервов личного времени, утилизация и полезное использование «отходов», выработка «чувства времени» и «чувства эффективности» дает прирост до 1,5-2 часов в день.

Построение системы личного управленческого учета, позволяющей контролировать и оптимизировать расходы рабочего времени, приводят к созданию информационной базы для принятия решений и планирования на следующих этапах. Бюджет нашего времени это механизм, благодаря которому, мы не только сможем добиваться поставленных целей ресурсами и средствами меньше чем конкуренты, но и жить более полноценной жизнью.

         Бюджетирование – это процесс планирования будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. Детализация долгосрочных планов осуществляется через бюджетирование, которое определяет краткосрочные задания в рамках общей стратегии.

        Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджетирование содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.

Использование бюджетирования позволяет повысить конкурентоспособность компании или отдельного человека.

Другое дело, что важно такой инструмент как бюджетирование понимать и использовать его на подсознательном интуитивном уровне, но не превращать его в бюрократический процесс, пытаясь учесть все и вся, что в итоге сделать невозможно. Очень часто, даже лучшие системы бюджетирования не позволяют повысить эффективность работы компании. Все зависит от того, насколько грамотно спроектирована бюджетная модель.

Приведем для иллюстрации такой простой пример. Один из менеджеров планирует продажи в натуральном выражении, а другой менеджер – планирует цены, по которым будут проданы товары и услуги. При этом оба они упускают из вида такой фактор, как  – эластичность спроса. Составляется бюджет проекта. В итоге это приведет к неточному планированию продаж. После этого, по цепочке, неправильно будут сформированы планы производства и закупок, что   либо приведет к замораживанию оборотных средств, либо к недостаточности запасов товара, в результате чего клиенты компании могут уйти к конкурентам.

Таблица. Направления бюджетирования производственной деятельности

Источник: Веретнов В. (Директор консалтинговой компания «Рабикон») Сущность бюджетирования и его организация. 2004. 

Составление и согласование бюджетов. Составление бюджетов начинается с составления прогнозов продаж, которые закладываются в бюджет продаж. Здесь маркетинговая информация о доле рынка компании и возможностях продаж играет определяющую роль. Она является как бы ограничением сверху для бюджета продаж. Другим ограничением для объема продаж является объем производства с учетом остатков готовой продукции на складе, при котором невозможно продать больше производственной мощности компании с учетом остатков. Если у компании это ограничение начинает срабатывать, есть необходимость подумать о расширении мощностей, закупки оборудования и введение его встрой. Затем составляются бюджеты затрат на сбыт, административных затрат и дебиторской задолженности. Параллельно составляются бюджет производства, прямых материальных затрат, использования материалов, приобретения материалов, затрат на оплату труда, производственных накладных затрат, себестоимости произведенной продукции, себестоимости реализованной продукции. В итоге компания выходит на три формы отчетности – баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств. Согласование бюджетов происходит в приемлемости ограничивающих факторов, экономически значимых данных, стандартов, требований и внутренней логики со стратегическими целями компании.

Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений. Отклонениями принято называть разницу между бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.

Бюджетный контроль – процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляется бухгалтером-аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнении бюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения, существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятия корректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются и анализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонения могут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах при калькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результате действий персонала, колебания спроса, цен).

Различают отклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (за счет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). При этом существуют два показателя эффективность и результативность.

        Эффективность характеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность –  это мера достижения поставленной цели. Анализ отклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего были получено отклонение.

         В заключение, нужно отметить, что бюджетирование (бюджетное планирование и контроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

4.   Составление  бюджета   проекта

Подготовка бюджета 

Кто должен принимать участие в процессе подготовки бюджета?

Сотрудники, занимающиеся финансовыми вопросами и реализацией программ, должны совместно работать над составлением бюджета, поскольку он разрабатывается на основе задач, планов мероприятий и ресурсов. После разработки проекта бюджета большое значение имеет его оценка вашим управляющим органом (таким как совет директоров или общее собрание). Эта оценка даст возможность разработать четкое логическое обоснование для вашего бюджета, поможет определить те статьи бюджета или расходов, которые были упущены из виду, и задействовать знания и опыт членов правления вашей организации. Благодаря сотрудничеству между сотрудниками, занимающимися финансовыми вопросами и реализацией программ, и правлением вашей организации, вы сможете разработать бюджет, в котором будут отражены приоритетные задачи всей организации, что позволит добиться единства понимания цели всеми участниками.

Какие вопросы необходимо решить в первую очередь?

Исходя из процесса планирования, при подготовке к составлению бюджета необходимо рассмотреть следующие вопросы:

•              Какие ресурсы потребуются для выполнения запланированных вами задач?

•              Откуда поступят средства?

•              Каким образом вы будете привлекать средства?

•              Как ваша организация сможет использовать пожертвования в неденежной форме или безвозмездные услуги?

Какие внешние факторы следует учесть?

На успешность ваших усилий могут повлиять внешние факторы, которые вы не в силах контролировать. Поэтому в процессе планирования следует разработать альтернативные планы или обдумать другие варианты действий. К внешним факторам, которые могут повлиять на финансовые планы, можно отнести следующие (в скобках даны примеры):