Проблемы информационного обеспечения процесса управления. Влияние информационных технологий на менеджмент

3.2 Проблема внешнего управления предприятием

Предприятие в  метасистеме является самостоятельным субъектом деятельности, имеющим большую свободу действий, поэтому управление им со стороны внешних систем ограничено некоторым множеством ситуаций, при попадании в которые оно подлежит управляющему воздействию.

Под ситуацией, обычно, понимается единовременное описание состояния предприятия в форме множества его параметров.

Сущность  внешнего управления состоит в том, чтобы предприятие либо оказалось в некоторой заданной ситуации, либо осуществило регламентированное поведение при добровольном достижении им определенной ситуации.

Например, ситуация: получение прибыли больше нуля; регламентированное поведение: уплата налога на прибыль.

Собственно, внешнее  управление состоит в передаче предприятию  информационных продуктов и контроле за изменением его поведения. Однако специфика ситуационного управления состоит в том, что управляющие системы направляют ИП не непосредственно предприятию, а в информационное поле. Предприятие обязано самостоятельно найти и приобрести все необходимые ИП, регламентирующие его поведение в тех ситуациях, в которых оно может оказаться. Отсутствие необходимых ИП или неправильное истолкование не принимается во внимание. Повседневная деятельность менеджера включает в себя: постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и тимулирование, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результатов.

Каждый шаг  его деятельности сопровождается принятием  управленческого решения.

Широкое толкование термина  “принятие управленческого  решения” включает:

-формирование  цели которую необходимо  достигнуть;

-измерение  текущего и планируемого  конечного состояния  системы;

-целенаправленный  сбор информации, влияющей на принятие  решения;

-выработка  вариантов решения;

-выбор  критериев сравнения  вариантов;

-сравнение  вариантов;

-выбор  по критериям одного  рационального варианта;

-воплощение  в жизнь;

-оценка  результата достижения  цели.³

Для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен целенаправленно собрать всю информацию о состоянии и условиях функционирования его предприятия в рамках требований управляющих систем метасистемы. Иными словами, менеджер должен выбрать и приобрести все ИП, относящиеся к его деятельности. Однако информационные накопители создаются и размещаются, не сообразуясь с желаниями и потребностями менеджера. В рыночных условиях накопители продают имеющиеся у них ИП предприятию, однако первичный сбор ими информационных продуктов и изделий осуществляется в общем случае хаотично.

 Иными словами, они не могут дать менеджеру полного информационного обеспечения его управленческих решений. Конкуренты предприятия находятся с ним в одном информационном поле, поэтому чем более умело организована на предприятии эффективная система поиска и приобретения ИП - тем выше его конкурентоспособность.

3.3 Технология принятия  управленческого  решения.

В процессе управления встречаются самые различные  ситуации, весьма сложные проблемы и задачи. Поэтому менеджеру приходится принимать организационные, экологические, организационно-экономические, социальные, социально- экономические, производственно-технологические и технические решения.

При рассмотрении организационно-экономических решений  видно, что принимая решение, менеджер должен выполнить следующие шаги, обеспечивающие согласованность с требованиями метасистемы:

1)       формализовать будущую  ситуацию, в которой  окажется предприятие;

2)       выявить множество  систем, управляющих  предприятием в  данной ситуации;

3)       классифицировать  эти системы по  степени их прав  в отношении

предприятия;

4)       найти и приобрести обучающие ИП;

5)       переработать обучающие  ИП для увеличения  информационного  потенциала;

6)       найти и приобрести  управляющие ИП;

7)       переработать управляющие  ИП и зафиксировать  ограничения и  требования управляющих  систем по отношению к предприятию.

При выборе конечного  варианта необходимо учесть результаты информационного анализа требований внешней Среды.

Обозначим через  Т - время, необходимое для последовательного  выполнения всех шагов, через t - время, отпущенное менеджеру для принятия конкретного решения. Для абсолютного большинства ситуаций будет справедливо соотношение: T >> t. На практике чаще всего менеджер просто не выполняет этих действий в силу указанных ниже причин.

В условиях дефицита необходимых управляющих ИП и соответствующего информационного потенциала менеджер генерирует также и вредные варианты управленческого решения, которые наравне с полезными рассматриваются при выборе рационального решения.

Для обеспечения T < t менеджеру необходимо предварительно освоить все обучающие ИП и сформировать полный информационный потенциал, настроенный на все возможные ситуации. Очевидно, что один человек в силу физических, физиологических и финансовых ограничений не имеет возможности найти в ситуативном информационном поле, приобрести и переработать все имеющиеся и относящиеся к управлению предприятием ИП.

Выход из положения  состоит в том, что в процессе подготовки решений принимают участие несколько сотрудников. Организационная структура предприятия предусматривает разделение функций между подразделениями и отдельными специалистами и, следовательно, распределение принимаемых решений между ними. Менеджер, лицо персонифицирующее предприятие и отвечающее за действия своих сотрудников, придает их решениям статус поведения предприятия.

Однако метод  разделения функций не гарантирует  принятия рациональных решений, особенно это касается стратегических решений.

Менеджер не вырабатывает стратегических решений  индивидуально, а привлекает, как правило, руководителей функциональных подразделений и отдельных специалистов, поручая им, в дополнение к основной работе, выполнение отдельных компонентов процесса принятия решения. Функциональные руководители, подготавливая решение со своих позиций, как правило, не имеют возможности и потребности согласовывать их с учетом последствий для всего предприятия. 

3.4.          Команда менеджеров

В литературе по менеджменту, к менеджеру предъявляется  столько требований, что выполнить их в реальные сроки невозможно. Но если это так, а менеджеры реально все же работают, значит, или рекомендации неверны, или менеджер выбирает только те проблемы, которые знает как решать. Личная интуитивная система критериев, с помощью которой менеджер отбирает проблемы и варианты решений, не является

оптимальной или  даже рациональной.⁴

Главному менеджеру  нужна команда, помогающая готовить и принимать решения. В качестве аналогии и некоторого обоснования можно привести в пример появившиеся в ходе перестройки новые государственные образования при Президенте России - аналитические центры и институты. В отличии от министерств и ведомств (хотя и с их помощью) центры готовят решения, исходя из интересов государства в целом.

Если сейчас говорят о команде, то подразумевают, что директор, его заместители и руководители функциональных подразделений имеют общие установки и цели, слаженно принимают решения, доверяют и дополняют друг друга. Иными словами, речь идет о слаженной работе малой социальной группы. Однако каждый из членов такой команды руководит функциональным направлением - экономикой, производством, сбытом, и т.д. Следовательно, у них недостаточно времени на разработку и квалифицированное принятие решений, имеющих общефирменное значение.

Команда менеджеров должна состоять из специалистов, не являющихся руководителями функциональных подразделений и не имеющих других обязанностей. Их основная работа должна заключаться в том, чтобы постоянно генерировать и сравнивать различные варианты решений на основе выбранных критериев, готовить, оформлять и принимать окончательные решения, организовывать их реализацию и накапливать опыт, анализируя  полученные  результаты. Каждый участник такой команды является менеджером определенной специализации. На мой взгляд, при решении организационно-экономических задач будет эффективной следующая специализация менеджеров: главный менеджер, менеджер- юрист, экономист-исследователь, экономист-конструктор и менеджер- технолог.

Главный менеджер - руководитель предприятия и  команды. В его функции входит формирование цели, которую необходимо достигнуть, определение сроков на ее реализацию, выделение возможных ресурсов (финансовых, материальных), согласование действий всей команды.

Менеджер-юрист обеспечивает целенаправленный сбор нормативных ИП, влияющих на принятие решения, оперативно отслеживает изменения нормативного ситуативного информационного поля, осуществляет постоянный анализ и прогнозирование поведения государственных управляющих систем внешней среды.

Включение менеджера-юриста в команду обусловленно большим  объемом нормативных ИП, подготовленных на профессиональном языке, освоение которого требует направленного обучения. Юрист на предприятии в нынешнем виде отличается от менеджера-юриста прежде всего тем, что первый, как правило, осуществляет проверку уже подготовленных управленческих решений на их соответствие законодательству. Задача менеджера-юриста состоит в поиске и подготовке наиболее рациональных вариантов в рамках нормативных ограничений с позиции эффективного достижения общей цели предприятия.

Экономист-исследователь осуществляет измерение текущего и планируемого конечного состояния предприятия на основе целенаправленных исследований, разрабатывает критерии оценок возможных вариантов решения и способы их применения, отслеживает методологическую составляющую информационного поля, прогнозирует поведение конкурентов.

Экономист-конструктор вырабатывает различные приемлемые варианты решения на уровне последовательности действий и достижения возможных результатов, обеспечивает согласование внутреннего поведения предприятия с требованиями внешних управляющих систем.

Менеджер-технолог участвует в выработке возможных вариантов решения с позиции технологической осуществимости, разрабатывает реальные программы воплощения в жизнь принятого решения, обеспечивает согласованное поведение функциональных структур предприятия.

Коллегиально  команда осуществляет:

-сравнение подготовленных вариантов;

-выбор по критериям одного рационального варианта;

-оценку результата достижения цели.

В составе команды  не обязательно должно быть пять человек  и разделение обязанностей может быть другим. Речь идет только о том, что для повышения качества и обоснованности принимаемых решений должна быть осознанная функциональная специализация.     

3.5.          Информационный потенциал команды менеджеров

Чтобы обеспечить возможность распознавания всех управляющих ИП, главный менеджер может и должен использовать информационный потенциал членов своей команды и других специалистов. Совокупная способность всех членов команды менеджеров преобразовывать поступающее на предприятие множество ИП в процессе принятия управленческих решений называется информационным потенциалом команды менеджеров.

Направляемые  в глобальное информационное поле обучающие  и управляющие ИП смешиваются с другими источниками точечной информации. В метасистеме предполагается, что инициатива в поиске и приобретении ИП должна исходить от самого предприятия. Отсутствие идентифицирующих признаков в ИП создает дополнительные трудности при поиске менеджером необходимых ему ИП и приводит к информационным потерям. Недополучение информационных продуктов непосредственно влияет на величину экономического ущерба, наносимого предприятию управляющими системами в качестве наказания за нарушение установленных правил. Частично решают проблему приобретения ИП специализированные системы информационного обслуживания (СИО) вне и внутри предприятия. СИО самостоятельно или по заказу приобретают ИП у управляющих систем или информационных накопителей (библиотек, магазинов), накапливают их, изготавливают дубликаты, часть из которых попадает на переработку непосредственно команде менеджеров или другим специалистам.

Хранящиеся в  СИО предприятия ИП становятся его  информационным ресурсом. Некоторая часть ИП, накапливающихся в архиве, никогда не попадает (по разным причинам) на переработку, и, следовательно, предприятие несет информационные потери, которые приводят к ущербу от отсутствия информации и от бесполезных затрат на приобретение ИП. Сам по себе информационный ресурс предприятия не влияет на качество принимаемых решений.

Необходимость различия информационного ресурса и информационного потенциала состоит прежде всего в том, чтобы менеджер при распределении финансовых средств и планировании работ четко осознавал процедуру повышения информационного потенциала.