Персонал магазина

План.

1.1 Классификация персонала 

1.2 Анализ концепций  управления персоналом

1.3 Структура современной  системы работы с кадрами

   1.4 Этапы профессионального  отбора персонала

   1.5 Принципы и  методы расстановки персонала

      1.6 Методы  оценки персонала

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Классификация персонала

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим  всех работников, выполняющих производственные функции, управленческие операции.

Понятие «кадры», «работники», «персонал» идентичны,, мы будем пользоваться термином «персонал» (personnel), как наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике.

В теории управления существуют различные подходы к классификации  персонала в зависимости от профессии  или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госком. трудом СССР

Эта классификация предусматривает  выделения двух основных частей персонала  по участию в процессе производства: рабочие и служащие.

Рабочие – осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей  физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее сбыт, сервисное  обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

• Основной персонал –  рабочие, преимущественно занятые  в сборочных цехах предприятия;

• Вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые  в заготовительных и обслуживающих  цехах предприятия.

Результатом труда производственного  персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания и др.)

Служащие – управляющий  персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством  с преобладающей долей умственного  труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изучение ее формы и содержания, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на две группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие  руководителя от специалиста заключается  в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений), нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалистов предприятия  можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

• Функциональные специалисты  управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.).

• Специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-техническая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.).

• Служащие – технические  специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

1.2 Анализ концепций управления персоналом

В теории менеджмента  выделяют 4 концепции роли кадров в  производстве (их последовательную схему): 1. Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. до 60 –х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме. 2. Управление персоналом (personal management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). 3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). Эта концепция в практике используется фрагментарно более 30 лет, а в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора». 4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.). Анализируя вышеизложенные концепции и подходы к управлению персоналом, обобщая в литературе социальной, научной, можно выделить два полюса роли человека в общественном производстве: • Человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления; • Человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный субъект управления. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

1.3 Структура современной системы работы с кадрами

Современная система  работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:

• Кадровая политика;

• Подбор персонала;

• Оценка персонала;

• Расстановка персонала;

• Обучение персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Известно 3 исторических типа:

• Охлократия, в переводе с древнегреческого – господство толпы;

• Автократия – неограниченная власть одного лица;

• Демократия – власть народа и активное участие в управлении трудящихся.

Тип власти оказывает  существенное влияние на стратегию  и стиль руководства, а также  требования к персоналу. Очевидно, что  наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала (II подсистема) заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание подготовленных требований к рабочим и служащим, способы проф. отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала (III подсистема) осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т. е. Профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально – психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой им должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала (IV подсистема) должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности, выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение, выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение условий и оплаты труда.

Обучение персонала (V подсистема) предназначена для обеспечения соответствия проф. Знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают 4 вида обучения:

1) Подготовка рабочих и служащих в ПТУ, техникумах, вузах, предусматривающая получение базовой специальности;

2) ПК в учебных заведениях (центрах, институтах, школах), т. е. Получение новых знаний по базовой специальности;

3) Переподготовка персонала для приобретения новой специальности;

4) Послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура).

 

 

В заключении темы – все  пять подсистем работы с персоналом взаимосвязаны между собой комплексом нормативных документов:

1. Устав предприятия
2. Правила внутреннего распорядка
3. Коллективный договор
4. Штатное расписание
5. Положение об оплате и премировании труда
6. Положение о подразделениях
7. Контракт сотрудника
8. Должностные инструкции
9. Модели рабочих мест
10. Регламенты управления.

1.4 Этапы профессионального отбора персонала

1. Создание кадровой комиссии.

2. Формирование требований к рабочим местам.

3. Объявление о конкурсе в средствах массовой информации.

4. Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов.

5. Комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка.

6. Заключение кадровой комиссии по выборы кандидатуры на вакантную должность.

7. Утверждение в должности, заключение контракта.

8. Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятии.

1. Листок по учету кадров.

2. Личное заявление о приеме на работу.

3. Трудовая книжка.

4. Рекомендательное письмо (характеристика).

5. Копия документа об образовании.

 

6. Фото сотрудника.

7. Бизнес – план работы в должности (для руководителей).

После оформления вышеперечисленных  кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места.

Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация  и достоверность оценки. На это обычно уходит 2 – 3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

1. Приказ о приеме на работу.

2. Контракт сотрудника.

3. Должностная инструкция.

4. Договор о полной материальной ответственности (для материально ответственных лиц).

5. Акт приемки – передачи рабочего места (материальных ценностей).

Собеседование со вновь  принимаемым работником имеет решающее значение при приеме на работу.

Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные  методы:

1. Британский союз основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Джентльмены сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли вы герцога Соммерсентского? Учились в Оксфорде? Кто из семьи служил в Королевской армии?». Если кандидат успешно отвечает на вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий союз основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, политиков, руководителей. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

3. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик – енда, презентации, званого обеда. При этом большое внимание уделяют потенциалу человека, недостаткам его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая значение классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной оценки.