Організаційне забезпечення фінансового менеджменту

ЗМІСТ 

       ВСТУП                                                                                                              

       І. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА                                                                           

       1.1 Організаційне забезпечення фінансового менеджменту.

       1.2 Формування та розподіл чистого прибутку.

       1.3 Відповіді на тестові запитання.                                                             

       ІІ.ПРАКТИЧНА  ЧАСТИНА                                                                            

       2.1 Задача                                                                                                   

       2.2 Задача

       ВИСНОВКИ                                                                                                      

       СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП

       Метою контрольної роботи є засвоєння знань щодо використання методики і техніки управління фінансами підприємства.

       В першому розділі контрольної роботи розглянуто теоретичну основу формування та розподіл чистого прибутку та організаційне забезпечення фінансового менеджменту.

       Прибуток (збиток) від фінансових операцій включає  результати інвестиційної, фінансової та іншої діяльності підприємства протягом звітного періоду. Чистий прибуток — це прибуток, який залишається в розпорядженні підприємства після сплати податків і є джерелом формування фонду споживання і фонду накопичення.

       Для перспективного розвитку підприємства першочергове значення має пропорція  розподілу чистого прибутку на споживання і накопичення. У межах фонду  споживання важливе значення для  інвестиційної привабливості підприємства має пропорція його розподілу  на фонд виплати дивідендів та інші фонди споживання.

       Фінансовий  менеджмент — це процес нарощування (заробляння) фінансових ресурсів, раціонального  використання капіталу підприємства і  ефективного управління ними. Управління фінансовими ресурсами і капіталом  зводиться до управління фінансовими  потоками підприємства.

       Прогресивною  формою інтеграції системи фінансового  управління є управління окремими напрямками фінансової діяльності підприємства шляхом виокремлення основних центрів відповідальності.

       В даній контрольній роботі розглянуто теоретичну частину і практичку, та витішено тестові завдання. 
 
 

 

     

       І. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

       1.1 Організаційне забезпечення  фінансового менеджменту.

       Організаційна структура системи управління фінансами  підприємств може бути побудована різними способами. Значною мірою суб'єкт фінансового менеджменту і безпосередньо кадровий склад фінансових служб залежить від виду та обсягів діяльності суб'єктів господарювання. Порядок організації фінансової служби підприємства регламентується його основним внутрішнім правовим документом — статутом.

       Саме  статут визначає фінансові особливості  конкретної комерційної структури, які формуються під впливом таких чинників:

масштаби  та особливості статутної діяльності підприємства; фінансові взаємовідносини підприємства з бюджетом з приводу сплати податків та обов'язкових відрахувань; умови та методи формування капіталу; інтенсивність інвестиційних процесів на підприємстві; характер розподільчих відносин; міра фінансової відповідальності підприємства перед акціонерами (пайовиками) та вищими організаціями; наявність відокремлених структурних підрозділів, філій, дочірніх підприємств; належність підприємства до складу вертикальних фінансово-організаційних утворень (асоціацій, холдингів, мереж франчайзингу, фінансово-промислових груп тощо).

       Методи  формування капіталу, розподілу прибутку і створення фондів грошових коштів мають особливе значення при реєстрації підприємств, їх ліквідації, реорганізації (злитті, приєднанні, поділі, виділенні, перетворенні). Масштаби діяльності й  фінансові особливості підприємств  значною мірою впливають на їх віднесення до категорій великого, середнього і малого бізнесу, а також  до підприємств, сформованих з участю іноземного капіталу. 
Організаційна модель фінансової служби малих підприємств є досить спрощеною. Роль фінансового директора на малих підприємствах, як правило, виконує головний бухгалтер. Водночас, при достатньому рівні компетенції у фінансових питаннях фінансово-кредитне планування діяльності та оперативне управління фінансами невеликого підприємства може частково або повністю здійснювати сам керівник (топ-менеджер) або його заступник. У випадку входження малих підприємств у вертикальні організаційно-правові форми (холдинги, консорціуми, асоціації, мережі франчайзингу тощо) організаційна структура управління їх фінансами ускладнюється за рахунок додаткових суб'єктно-об'єктних взаємовідносин і більшого ступеня залежності від вищих фінансових підрозділів. 
Для великих підприємств найбільш характерним є виділення спеціальних служб фінансового менеджменту та значна структурованість апарату управління фінансами (віце президент з фінансів — фінансовий директор — керівники спеціалізованих фінансових підрозділів — фінансові менеджери різного рівня і різної спеціалізації). Можлива (але не типова) організаційна структура фінансової служби великого підприємства наведена на (рис. 1.1.)

 

       На  кожному конкретному підприємстві діє своя особлива фінансово-організаційна  структура залежно від масштабів  і завдань статутної діяльності та затвердженого штатного розкладу. Як правило, служба фінансового менеджменту не обмежується лише фінансовим відділом. Для вирішення окремих завдань фінансового управління можуть залучатися спеціалісти планово-економічного відділу, відділу праці й заробітної плати, виробничого, маркетингового, юридичного, аналітичного відділів (якщо такі підрозділи окремо виділені в організаційній моделі підприємства). За великого обсягу оперативної фінансової роботи і значній інтенсивності інвестиційних процесів на підприємстві можуть відокремлюватися відділ організації поточної фінансової діяльності та відділ інвестицій. Взагалі ж у кожному конкретному випадку інфраструктура фінансового менеджменту на підприємстві тісно пов'язана з його функціональною структурою. Можливі елементи функціонально-організаційної моделі фінансового менеджменту

наведено  на (рис. 1.2.)

 
 

       Виділені  на схемі функціональні напрямки фінансової роботи є основою для  розподілу функцій між окремими працівниками фінансової служби. Залежно  від масштабів певного виду фінансової роботи деякі з перелічених функцій  можуть об'єднуватися і виконуватися одним працівником або, навпаки, деталізуватися і розподілятися  між кількома спеціалістами окремого відділу, бюро або дільниці фінансової служби. На великих підприємствах, як правило, в процесі фінансового управління відособлюються центри відповідальності між фінансовим директором і головним бухгалтером. Так, до компетенції фінансового топ-менеджера можуть належати такі питання: фінансовий аналіз і планування, управління реальними та фінансовими інвестиціями, управління рухом грошових коштів, емісійна, амортизаційна, кредитна та податкова політики. У свою чергу головний бухгалтер повинен відповідати за інформаційне забезпечення фінансового менеджменту, організацію фінансового та управлінського обліку, складання звітності, організацію внутрішнього аудиту. На малих підприємствах всі перелічені функції фінансового топ-менеджера може одночасно виконувати головний бухгалтер.

       Таким чином, організаційне забезпечення фінансового менеджменту інтегрується у загальну структуру управління підприємством. При цьому організаційна  система управління може мати ієрархічну і функціональну структуру. За ієрархічної побудови центрів управління підприємством виділяються різні рівні й управління (апарат управління підприємством — управлінські служби окремих структурних одиниць і підрозділів).

       За  функціональної побудови центрів управління підприємством відбувається їх розмежування за функціями управління або видами діяльності згідно з двома основними  принципами:

       а) незалежна діяльність функціональних центрів управління;

       б)взаємопов'язана діяльність функціональних центрів управління підприємством. 

       Прогресивною  формою інтеграції системи фінансового  управління є управління окремими напрямками фінансової діяльності підприємства шляхом виокремлення основних центрів відповідальності. Центр відповідальності є структурним  підрозділом підприємства, який повністю контролює певний напрям фінансової діяльності. І.А. Бланк виділяє чотири можливі центри відповідальності на підприємстві:

       1) центр затрат;

       2) центр доходу;

       3) центр прибутку;

       4) центр інвестицій.

У рамках зазначених напрямків керівники  центрів відповідальності самостійно приймають управлінські рішення  і несуть повну відповідальність за виконання нормативних (планових) фінансових показників.

 

     

       1.2.Формування та розподіл чистого прибутку.

Чистий  прибуток — це прибуток, який залишається  в розпорядженні підприємства після  сплати податків і є джерелом формування фонду споживання і фонду накопичення. Розрахунок чистого прибутку згідно з формою звітності № 2 "Звіт про фінансові результати" здійснюється в кілька етапів, які відображені на (рис. 2.1.)

 
 

       Введені поняття звичайна, надзвичайна діяльність охоплюють всі події, які можуть вплинути на фінансовий результат підприємства.

       До  звичайної діяльності відносять  будь-яку основну діяльність підприємства, а також операції, пов'язані з  нею.

         До надзвичайної діяльності відносять  діяльність, яка не очікується  і не відбувається часто або  регулярно. Це стихійне лихо, пожежа, аварії. Втрати від надзвичайних  подій та їх покриття за  рахунок страхового відшкодування  враховуються у фінансових результатах. Прибуток або збиток від фінансових операцій визначається як різниця між доходами від участі у капіталі, інших фінансових доходів та інших доходів і фінансовими витратами, втратами та іншими витратами (рис. 2.1).

       Прибуток (збиток) від фінансових операцій включає  результати інвестиційної, фінансової та іншої діяльності підприємства протягом звітного періоду. В цьому розділі  констатується факт отримання прибутку від цих видів діяльності.

       Особливості управління інвестиційною і фінансовою діяльністю відображаються в інших  розділах.

       Якщо  в результаті звичайної діяльності підприємство отримало прибуток, то його сума зменшується на суму нарахованого податку. В разі зазнання збитку нарахований податок на прибуток додається до збитку.

       Фінансовий  результат від звичайної діяльності коригується на суму доходів, витрат та податку від надзвичайних подій.

       Кожен суб'єкт господарювання самостійно вирішує питання щодо встановлення пропорцій розподілу чистого  прибутку.

       З боку держави передбачено регулювання  процесу створення резервного фонду, а також певні стимули використання чистого прибутку на цілі технічного розвитку, поповнення оборотного капіталу та утримання об'єктів соціальної сфери. 
 

Можливі напрями розподілу чистого прибутку представлені на (рис. 2.2.)

 
 

       Для перспективного розвитку підприємства першочергове значення має пропорція  розподілу чистого прибутку на споживання і накопичення. У межах фонду  споживання важливе значення для  інвестиційної привабливості підприємства має пропорція його розподілу  на фонд виплати дивідендів та інші фонди споживання.

 

     

       1.3 Відповіді на тестові запитання.                                                            

1 (5). Вимірником покращення добробуту акціонерів є:

    а) зростання дивідендів;

    б) максимізація прибутку підприємства;

    в) прибуток на акцію;

    г) зростання ринкової вартості звичайних акцій.

2 (14). Рух грошових коштів внаслідок надходжень від амортизації основних засобів і нематеріальних активів є результатом:

    а) інвестиційної діяльності підприємства;