Классификация методов оценки результатов деятельности

     Управление  по целям – это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и  предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей.

     Из  шести этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют  этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы  дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

     В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

     1. Работник вместе с непосредственным  руководителем анализирует содержание  своих должностных обязанностей.

     2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

     3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение соответствующих коррективов и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

     4. Работник совместно с руководителем  определяет те стандарты (показатели  или контрольные точки), которые  будут использоваться при определении  успеха в достижении поставленных  целей.

     5. Контроль степени успешности  работы подчиненного на основании сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами.

     6. Итоговая оценка результатов,  достигнутых подчиненным.

     Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатом, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса (табл. 14, приложение 10).

     За  этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненным оценивает  достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

     Любая цель стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения  и/или организации. При этом следует  отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

• Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной и качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
• Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.
• Цели должны быть конкретными.
• Должен быть четко определен срок исполнения.
• Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.
• Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб.
• Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.
• Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком.
• Важно, чтобы исполнители активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
• Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

     Одна  из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

     Другая  проблема заключается в том, что  некоторые работники чувствуют  себя неуютно в той роли, которая  им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей  своей работы и при определении  областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

     В заключении следует отметить, что  использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение. 

     Основная  цель процедуры оценки результатов  деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

     Существует  целый комплекс методов оценки работы персонала, а именно: стандарты и нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

     Выбор метода (методов) оценки, наилучшим  образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре – это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

      Список используемой литературы. 

1. Беляцкий  Н.П. Управление персоналом: Уч. пособ./Беляцкий Н.П., Веселько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива,2002. - 352c.
2. Весенин В.Р. Основы менеджмента: Уч. - М:, Элит, 2003. – 367 с.
3. Железцов Л. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности: журнал «Маркетинг»  №2, 2002.
4. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Оценка работы персонала», ж. «Управление персоналом» №9, 2002.
5. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2005.
6. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М, НОРМА – ИНФРА – М, 2007.