Классификация методов оценки результатов деятельности

     Содержание.

     Введение………………………………………………………………………3

     1. Оценка результатов деятельности  персонала: сущность и цели………..4

     2. Классификация методов оценки работы………………………………..6

     2.1. Характеристика методов, основанных на использовании: стандартов и нормативов и письменных характеристик…………………………………….6

     2.2. Характеристика методов, основанных на использовании шкал

     оценки………………………………………………………………………..8

     2.3. Характеристика методов, основанных на ранжировании исполнителей: прямое ранжирование, чередующееся ранжирование, парные сравнении………………………………………………………………………….10

     2.4. Классификация методов оценки  результатов деятельности. Характеристика  метода заданного распределения……………………………12

     2.5. Управление по целям как метод оценки работы персонала. Этапы проектирования системы управления по целям……………………………….12

     Заключение………………………………………………………………....16

     Список  используемой литературы…………………………………………17

 

      Введение 

     Вопросы, когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса. При каких обстоятельствах его стоит уволить. Подобные вопросы были и будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответить на них можно лишь на основе оценки эффективности труда работников.

     Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

     Выделяют  следующие основные методы оценки работы персонала:

• Установление стандартов и нормативов
• Оценочные шкалы
• Оценка рабочего поведения
• Ранжирование
• Заданное распределение
• Управление по целям

     Им  я и посвящаю данную работу. Вопрос также является актуальным за счет того, что в работе, которой я  интересуюсь, и которой я планирую заниматься в будущем, данная информация будет очень важной и являтьсяодной из основных задач. 
1. Оценка результатов деятельности персонала:

сущность и цели 

     Оценка  результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

     Цель  оценки результатов  деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

     Существует  так же ряд других целей.

     Административные  цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

     Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех  случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

     В тех случаях, когда работнику  сообщили оценку результатов его  труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

     Информационные  цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

     Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

     Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е.  информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Классификация методов оценки работы 

     Выделяют  следующие основные методы оценки работы персонала:

• Установление стандартов и нормативов
• Оценочные шкалы
• Оценка рабочего поведения
• Ранжирование
• Заданное распределение
• Управление по целям

 

2.1. Характеристика методов, основанных на использовании:  стандартов и нормативов, письменных характеристик 

     Использование стандартов и нормативов

     При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

     Когда для служащих, работающих в одном  подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность  работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой  и нормативной производительностью  труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

     Условия успешного применения программ нормирования труда

     1. Нормативы следует определять  на основе более эффективного  способа выполнения той или  иной операции (работы).

     2. Необходимо уделять должное внимание  вопросам поддержания на высоком  уровне трудовой мотивации работников.

     3. Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство.

     4. Следует обеспечить поддержку  программы со стороны рядовых  исполнителей.

     Специалисты в сфере управления производительностью  утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большому «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

     Преимущество  подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных  показателях. Чтобы можно было успешно  использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые. 

     Оценка  на основании письменных характеристик

     В ряде случаев руководителю требуется  составить характеристику на подчиненного. Письменная характеристика на работника готовится руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, представляемой аттестационной комиссии, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (рабочие достижения, уровень и оценка профессионального потенциала работника, потребность в повышении квалификации, возможность перевода на более ответственную работу и др.).

     Само  использования руководителями такого метода оценки подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании подчиненных. Так как руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации.

     Основные  трудности при  оценке работы на основании  письменных характеристик  состоят в следующем:

     • Объем и содержание представленных характеристик могут очень сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

     • На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, Корректировка этих целей в случае необходимости которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.