Финансовые службы предприятия

Затраты на саму службу многократно  превышают ущерб, который она  в состоянии предотвратить.

Еще более распространенный вариант - "сквозная" служба контроллинга, менеджеры которой включены в  коммерческие подразделения с подчинением  собственному руководителю. На первый взгляд, это решает задачу независимой  экспертизы оперативных решений, по крайней мере, гарантирует от грубых ошибок в использовании средств. На самом же деле, линейные контролеры располагают лишь информацией, подготовленной сотрудниками подразделений: они получают первичную документацию, но не могут знать, оптимален предложенный вариант, или в нем заложена "сверхприбыль" исполнителя. Все, что поддается проверке, при данной организации, - правильность оформления документов. (Эту же проверку может много дешевле выполнять бухгалтерия).

Наименее эффективный  контроль - бюджетный, при котором не проверяется даже "первичка", а оценивается общий приход и расход. "План по валу" социалистических предприятий не способствовал расцвету отечественной экономики. Недополучение средств с рынка оборачивается автоматическим сокращением затрат, что в половине случаев только усугубляет ситуацию.

Проанализируем логику построения локальной системы контроля и пути повышения его эффективности:

• Основным реализуемым принципом, очевидно, должна быть независимая оценка существенных для предприятия факторов: проверяющий и проверяемый пользуются различными источниками или методами сбора информации, подчиняются разным руководителям (в противном случае речь идет о самоконтроле, который необходим, но недостаточен).

• Главные функции контроля:

- Ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию).

Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности  платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета - удостоверяется подписью бухгалтера).

- Информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации).

Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы).

- Мотивационная (мобилизующая).

Обязательность независимой  оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию  и сковывает инициативу - здесь  следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки).

• В инструментарий контроллинга входят:

- Постоянные процедуры  (оценка правильности оформления  документов, правомочности платежей, и т.д.).

- Постоянно-периодические  проверки (экспертиза рыночных факторов, бухгалтерский аудит).

- Разовые исследования, проводимые с помощью сторонних  специалистов (оценка состоятельности  стратегий, ревизия комплекса  маркетинга).

•  Проблема эффективности системы контроля решается распределением контрольных функций:

Прежде всего, следует  отказаться от идеи автономной контрольной  службы и должности "главного надзирателя" фирмы. На эту позицию руководитель всегда готов поставить "своего" человека, находится достаточно претендентов (власть без ответственности - лакомый кусок), но практического смысла она не имеет. Поскольку качество контроля определяется уровнем использования первичной информации, автономной службе пришлось бы дублировать многие функции организации, что явно нерентабельно (раздутый штат, высокие затраты). Целесообразнее использовать "составной" контроль, распределив обязанности между основными подразделениями:

Кроме ограничительных  процедур, в которых контроль делегируется юристу (правильность договоров), бухгалтерии (правомочность затрат) и совету директоров (обоснованность решений), в систему вводится сбор контрольной  информации маркетинговым подразделением (периодическая проверка данных служб сбыта и закупки непосредственно на рынке), оценка внутренней ситуации кадровой службой. Дополнительные гарантии качества даст привлечение сторонних экспертов для разовых проверок (аудит, ревизия маркетинга, диагностика системы управления).

Очевидная проблема, при  данной организации, - собственно построение контрольной службы, требующее разработки, увязки и согласования широкого спектра мероприятий. Однако проблемы автономной организации аналогичны, преимуществ в этой области она также не имеет.

Типовой подход здесь  следующий:

- Назначается компетентный  и ответственный руководитель  на проект разработки контрольной системы.

- Определяются необходимые  процедуры и мероприятия контроллинга.

- Определяется адресат  контрольной информации (это может  быть как руководитель предприятия,  так и руководители соответствующих  служб; 

последнее повышает качество оперативного управления).

- Определяются способы  и периодичность доведения информации (оптимальный вариант - в реальном  режиме времени через АСУ).

- Выбираются меры мотивационного  характера, порядок материального  стимулирования, планируется бюджет.

- Осуществляется пробный запуск системы - реализация всех процедур.

- Оцениваются результаты  и вносятся коррективы. 

При отсутствии на фирме  руководителя, которому можно поручить проект, целесообразно использовать привлеченного консультанта, который  одновременно обеспечит разовую независимую оценку ситуации.

2.3. Оперативная работа

 

Развивающееся предприятие  постоянно нуждается в финансовых ресурсах, что не всегда можно обеспечить за счет внутренних источников, и тогда  возникает необходимость привлечения  заемных средств или дополнительного акционерного капитала. Поскольку финансовое планирование является завершающей стадией производственного планирования, при составлении финансового плана необходимо решить главные задачи. В общем виде их можно сформулировать следующим образом:

• выявление резервов увеличения доходов предприятия и способов их мобилизации;
• эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений инвестиций предприятия, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;
• увязка показателей производственного плана предприятия с финансовыми ресурсами;
• обоснование оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом и банками, а также другими кредиторами.

Так как предприятия  не располагают более совершенной  методикой составления финансовых планов, то известную форму баланса доходов я расходов можно использовать с учетом изменившихся возможностей предприятий в формировании собственных доходов, привлечении средств извне. Важно, чтобы составление финансового плана не являлось пересчетом производственных показателей, наоборот, аналитический характер работы в области финансового планирования должен сделать финансовый план инструментов воздействия на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Период действия перспективного (или долгосрочного) финансового плана зависит от общей финансовой стратегии предприятия, экономической стабильности, возможностей прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. В нем определяются важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. При разработке долгосрочного финансового плана применяются укрупненные методы расчетов доходных и расходных статей, которые определяются ориентировочно в виде прогноза и уточняются в текущих планах конкретного года.

Текущий или годовой  план предприятия как часть перспективного плана составляется на основе показателей  долгосрочного плана и представляет собой документ, в котором обеспечивается балансовая увязка доходных и расходных  статей планируемого года. Баланс доходов и расходов в годовом финансовом плане — необходимое условие, которое достигается привлечением заемных и других источников финансирования при недостаточности собственных финансовых ресурсов. В текущем финансовом плане детализируются доходные и расходные статьи, применяются более точные по сравнению с перспективным планом методы расчетов.

Если исходить из целесообразности отражения в годовом финансовом плане прибыли как конечного  финансового результата хозяйственной  деятельности предприятия, то отпадает необходимость введения в финансовый план таких статей, как выручка от реализации продукции и затраты на ее производство и реализацию. Планирование выручки и затрат производится в отдельных расчетах, что необходимо для определения плановой суммы прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Кроме прибыли, в состав собственных финансовых ресурсов включаются амортизационные отчисления, которые планируются в сумме износа основных средств и нематериальных активов. Примерное содержание разделов финансового плана можно представить следующими основными статьями доходов и расходов предприятия:

Доходы и  поступления средств

• Прибыль от реализации продукции, работ, услуг;
• 2. Прибыль от прочей реализации (основных средств, других активов).
• Планируемые внереализационные доходы, в том числе:

• доходы от долевого участия в уставном капитале других предприятий,
• доходы, полученные по ценным бумагам, доходы от хранения денежных средств на депозитных счетах в банках н других финансово-кредитных учреждениях,
• доходы от сдачи имущества в аренду.

• Амортизационные отчисления  на   полное  восстановление основных фондов и по нематериальным активам.
• Поступление средств от других предприятий, в том числе:
• в порядке долевого участия в строительстве,
• по хоздоговорам на научно-исследовательские работы.
• Поступления из внебюджетных фондов.
• Прочие доходы.

Расходы и отчисления средств

• Налоги, уплачиваемые из прибыли (по видам налогов).
• Распределение чистой прибыли, в том числе:
• на накопление (по направлениям использования),
• на потребление (по направлениям использования).
• Долгосрочные инвестиции (по формам инвестиций),в том числе:
• за счет амортизационных отчислений,
• за счет других источников финансирования.
• Прочие расходы.

В финансовом плане акционерного общества в доходной части необходимо выделить средства, мобилизуемые посредством размещения ценных бумаг, а также расходные статьи, отражающие отчисления прибыли в резервный фонд и выплату доходов по акциям или облигациям.

Оперативное финансовое планирование включает составление платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. Содержание оперативного планирования при разработке платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджет и внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Платежный календарь составляется на короткие промежутки времени (месяц, 15 дней, декаду, пятидневку). Срок определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразно составление месячных планов с подекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и поступления средств предприятия, как в наличной, так и безналичной форме, включая взаимоотношения с бюджетной системой и банками.

 

Заключение

По итогам проведенного исследования, сделаем следующие  выводы:

Финансово-экономическая  служба предприятия чаще всего включает три подразделения, тесно взаимодействующих  между собой. Это служба финансового директора, занимающаяся вопросами реального движения средств, оптимизацией финансовых потоков, бухгалтерия, занимающаяся учетом и отчетностью, служба экономиста, занимающаяся вопросами цен и рентабельности.

Финансовая  дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, например финансового отдела, планово-экономического отдела, бухгалтерии, лаборатории (бюро, сектор) экономического анализа, отдела (сектор) внутрихозяйственного подряда, отдела валютных операций и др.