Финансовые службы предприятия

Чем эффективнее ценообразование, с точки зрения увеличения прибыли, тем более глубокое сотрудничество между финансово-экономической и  маркетинговой службами предприятия  требуется для его поддержания.

Консультантом проверяется  соответствие системы ценообразования предприятия его стратегическим целям, рассматривается технология ценообразования с точки зрения качества взаимодействия и распределения обязанностей участвующих в нем служб.

1.3. Структура финансовых служб предприятия

 

 

 Финансовая  дирекция и ее подразделения выполняют следующие основные функции: обеспечивают финансовую деятельность (использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений.

Финансовый  менеджер должен знать теорию финансов, кредита и финансового менеджмента, бухгалтерский учет, действующее законодательство Российской Федерации в области финансовой, кредитной, банковской, биржевой и валютной деятельности, порядок совершения операций на финансовом рынке (рынке капитала, рынке кредитных ресурсов, рынке ценных бумаг, валютном рынке), основы экономики хозяйствующего субъекта, внешнеэкономической деятельности, налогообложения, методику и методологию экономического анализа. Особо важно для финансового менеджера уметь читать бухгалтерский баланс, так как последний является конкретным отчетным документом, характеризующим использование финансовых средств хозяйствующего субъекта.  

Финансовый менеджер должен уметь разбираться в финансовой информации (отечественной и зарубежной), анализировать результаты финансовой деятельности и эффективность мероприятий по вложению капитала, составлять финансовый план, рассчитывать и прогнозировать результаты от использования капитала, оценивать рациональность и эффективность разрабатываемых финансовых программ, составлять отчет по использованию финансовых ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Финансовая работа на предприятии

2.1. Финансовое планирование

 

Финансовое  планирование на предприятии — это планирование всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Исходя из этого финансовые планы  можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.

Примером сочетания  перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято  разрабатывать в развитых капиталистических  странах при создании нового предприятия  или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные п6ериоды не могут быть достоверными.

Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему  управлению предприятием, так как  он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

Основная часть бизнес-плана  имеет организационный и производственный характер. Соответствующие разделы  бизнес-плана в обобщенном виде дают представление о продукции, планируемой к производству, ее основных качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи. Обязательно обосновываются примерная цена продажи и затраты на ее производство. В состав бизнес-плана входят детально проработанный производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так как для организации сбыта необходимо оценить конкуренцию на рынке, насыщенность аналогичными видами продукции. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т.д.

Для решения проблем  финансового обеспечения нового предприятия имеет значение юридический  план, в котором определяется организационно-правовая форма предприятия (от нее зависят  конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.

В других странах принято  оценивать хозяйственный риск и  страховать его отдельные виды, что  находит отражение в разделе  плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды риска (кредитные, валютные и пр.) анализируются с позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела бизнес-плана — профилактика рисков и разработка программы страхования.

Завершающая часть бизнес-плана  представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы  в стоимостном выражении. В нем  должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерном обществе).

Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции  на три года: для первого года – помесячно, для второго –  поквартально, для третьего – в  целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже должны быть известны покупатели продукций. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под запланированный объем производства производится закупка оборудования, сырья, привлекается определенная численность работников и т.п. р

В состав финансового  плана входит план доходов, план расходов и баланс активов и пассивов фирмы, которые также разрабатываются для первого года -  помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.

План доходов содержит в указанной динамике следующие  показатели:

1. Остаток денежных средств на  начало соответствующего периода  (месяца, квартала, года) всего и в том числе в кассе и на счете в банке;

2. Поступления: выручка  от продаж, дебиторы, заемные средства;

3. Всего наличных средств;

4. Расходы (издержки): прямые затраты, управленческие, затраты на сбыт, арендные платежи,  платные услуги, затраты на маркетинг, проценты за капитал, страховые взносы, прочие расходы;

5. Итого расходов;

6. Общий доход (убыток) до уплаты налогов.

План расходов охватывает показатели:

1. Весь капитал;

2. Доход (убыток) до  уплаты налогов;

3. Приобретение активов;

4. Выплаты по займам;

5. Резервы;

6. Организационные и  прочие расходы;

7. Итого.

Баланс активов и  пассивов предприятия составляется, чтобы оценить, в какие виды активов  направляются денежные средства и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать приобретение или  создание этих активов. Среди активов баланса выделяются текущие активы (счет в банке, касса, прочие поступления, дебиторская задолженность) — как наиболее мобильная часть средств, запасы и фиксированные активы. В пассиве отражаются собственные и заемные средства, причем важное значение имеет их структура, ее изменение на протяжении планируемого трехлетнего периода.

При проведении прогнозного  анализа прибыли используется метод  «затраты-объем-прибыль» или, как еще  его называют, метод критического объема производства.

Методологические основы этого метода разработаны достаточно давно, но практическому его использованию  способствовала система учета затрат «direct-costing», в основе которой лежит разделение затрат на постоянные и переменные, которые по-разному реагируют на изменение объема производства. Использование метода «затраты-объем-прибыль» позволяет определить минимально допустимый объем производства, при котором достигается безубыточность производства.

Определение этой критической  точки объема производства осуществляется графическим и расчетным способами.

2.2. Контрольно-аналитическая работа

 

Практический смысл  контроля "вообще" - выявление  и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое "идеально" запланированное  действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующие "входы" организации. Английское слово "control" означает одновременно "проверка" и "управление".

Функция контроля результатов  предпринятых действий "автоматически" выполняется менеджерами всех рангов на предприятии. В одних случаях контроль структурирован - существует план, намечены результаты деятельности, которые и оцениваются в определенные сроки; в других - субъективное впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений. Качество текущего контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия, и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов. Помимо "естественного" распределения контрольных функций, на большинстве предприятий существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений. Основные решения в данной области и будут предметом нашего рассмотрения.

Прежде всего, надо сказать, что проблема воровства - далеко не химера, сконструированная больным  воображением. Мало найдется предприятий, которые в той или иной мере не пострадали от этого явления, причем на каждый выявленный случай обычно приходится несколько еще неизвестных. Воровство возможно во всех точках взаимодействия предприятия с рынком:

- В службе закупки.  Средства, направляемые предприятием  на рынок, распределяются с  выгодой для снабженцев: выбирается  поставщик, предлагающий взятку; увеличиваются цены с последующим дележом "сверхприбыли". Есть предприятия, где товарные запасы на 50% состоят из неликвидов, благодаря деятельности специфически ориентированной закупки.

- В службе сбыта.  Здесь конкурентам продается  информация, передаются крупнейшие покупатели. Нечистый на руку начальник сбыта в состоянии организовать даже конкурирующее предприятие на вверенной ему клиентской базе.

- В производстве. Наиболее  типично выполнение "левых"  заказов по давальческой схеме.  Ущерб особенно высок, если  дешевая конкурентная продукция  выбрасывается на рынок предприятия.

- В службе маркетинга. Покупаются ненужные исследования, завышаются цены рекламы, выбираются поставщики услуг по принципу "кто больше заплатит".

- В кадровой службе. Подбор персонала ведется через  "свое" агентство, выплачивающее  заказчику часть гонорара.

- В финансовой службе. Свободные средства предприятия  размещаются на выгодных для менеджера условиях. Известен случай, когда финансовый директор устроил форменный аукцион, выжимая максимальные комиссионные одновременно с трех финансовых структур; победила фирма, впоследствии "кинувшая" заказчика.

При том, что воруют, в  процентном отношении, очень немногие, пословица "в семье не без урода" чаще всего оправдывается для крупных структур. Другая пословица "простота хуже воровства" дополняет картину следующим образом: купить неликвиды по "запредельным" ценам, потерять крупных покупателей, заказать ненужные исследования и невыгодно разместить средства можно по халатности или некомпетентности, что не предполагает злого умысла, но ведет к тем же разрушительным последствиям.

Проблема воровства  часто решается собственником через  создание службы экономической безопасности. Во многих организациях эта служба ориентирована исключительно на внутреннего врага и состоит в большинстве из «слухачей» и аудиторов. Как правило, она неэффективна, хотя может насчитывать чуть не до трети кадрового состава:

Во-первых, в поле ее зрения попадают только те переговоры, которые ведутся по телефону из офиса или на его территории. Крайне маловероятно, чтобы таким образом можно было засечь серьезный криминал.

Во-вторых, существует проблема интерпретации информации - обрывочные сведения еще надо связать в единое целое (для этого нужно ориентироваться в бизнес-процессах и текущей ситуации).

В-третьих, информацию необходимо донести до руководителя, который  вряд ли будет изучать объемные отчеты, следовательно, возникает задача фильтрации данных.

В-четвертых, ориентированный  на безопасность аудит лишь дублирует  соответствующую бухгалтерскую  функцию, используя те же первичные  документы.