Cоциальные аспекты управления

Глава 1. Анализ социальных аспектов управления персоналом в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика»

1.1 общая характеристика деятельности предприятия

1.2 анализ социальных аспектов управления персоналом в компании «СевЗапМонтажАвтоматика»

Глава 2. Усиление роли социальных аспектов в управлении персоналом в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика»

2.1 рекомендации по совершенствованию системы адаптации и профориентации сотрудников организации

2.2 введение системы управления конфликтами в компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика»

Заключение

Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Актуальность  темы. На протяжении нескольких лет  наиболее острой проблемой для российского  рынка труда остается неэффективная  занятость. На уровне организации она  проявляется в неэффективном  использовании трудовых ресурсов. В  условиях, когда организация не имеет  возможности перестроить систему  трудоиспользования с сохранением  занятости персонала, принимается  решение о ее сокращении.

В российских организациях сложились два основных подхода к сокращению занятости  персонала: сохранение численности  персонала с использованием режимов  неполной занятости и высвобождение  работников.

В последние  годы наблюдается высокий уровень  сокращения занятости персонала, что  подтверждается официальной статистикой. А в последний год в результате влияний мирового кризиса, сокращения персонала увеличились в несколько  раз. На основании планов реформирования разных областей экономической деятельности в нашей стране можно прогнозировать дальнейшие массовые сокращения персонала.

Процесс ликвидации неэффективного использования  персонала характерен не только для  российских организаций, в последние  годы большинство ведущих корпораций мира осуществляют радикальное реструктурирование, постоянной функцией которого является «управление сокращениями». Мировая  практика выработала систему организационных  мер, упреждающих возникновение  неэффективности занятого персонала, направленных на использование нетипичных форм занятости и стимулирование добровольных увольнений. По опыту  зарубежных компаний российские организации  стремятся использовать цивилизованные способы регулирования трудовых отношений, в том числе в вопросах легитимности и снижения негативных последствий от сокращения персонала.

Глава 1. Анализ социальных аспектов управления персоналом в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика»  

1.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» было основано 21 июня 2006 года. ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» это современная компания, которая является быстрорастущий компанией в секторе высоких технологий в регионе. Организация является обществом с ограниченной ответственностью, сокращено: ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» Компания была основано на общей долевой форме собственности, уставной капитал составлял 75000 рублей. Юридический адрес: 173000, Великий Новгород, ул. Рабочая, д.52

ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» представляет собой объединение 43 физических и юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образован за счет вкладов учредителей.

Структура ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» имеет централизованную форму учета. Тип организации структуры–линейная.

Целью ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» является получение прибыли от своей деятельности.

Все виды деятельности, предусмотренные законодательством  как лицензионные, осуществляются на основании полученной лицензии.

Предметом деятельности ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» являются:

-  оптовая, розничная и комиссионная торговля продукцией собственного производства, а также продукцией других предприятий, организаций, физических лиц;

-  оказание населению консультационных маркетинговых дилерских услуг;

-  коммерческо-посредническая деятельность;

-  осуществление торгово-закупочной деятельности;

-  внешнеэкономическая деятельность;

-  дилерское и агентское представление интересов, товаров и услуг российских и иностранных фирм;

-  производство товаров народного потребления и их реализация через собственные или иные торговые точки;

-  бытовое обслуживание населения;

-  общество осуществляет любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.

К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:

-  изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

-  внесение изменений в учредительный договор;

-  образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочии, а также принятие решения о передаче полномочии единоличного исполнительного органа или управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

-  принятие решения о реорганизации или ликвидации общества. Решения по вопросам, принимаются всеми участниками единогласно;

-  избрание и досрочное прекращение полномочии ревизора общества;

-  утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

-  принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками;

-  определение основных направлений деятельности, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

-  утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность (внутренних документов);

-  принятие решения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

-  назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

-  назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.

Для совершения крупных сделок решения общего собрания участников ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» не требуется. Решения общего собрания участников общества принимаются открытым голосованием.

Совет директоров ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» представляет единоличный исполнительный орган Генеральный Директор. Он имеет значительный стаж работы как в сфере управления, так и в сфере информационных технологий, где приобрел значительный профессиональный опыт. В течение ряда лет он грамотно осуществляет руководство компанией. Руководство компанией производится как из центра, так и на местах непосредственно.

В компетенции  главного бухгалтера ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» входит осуществление деятельности по составлению документальных отчетов предприятия. Общее собрание является главной формой осуществления полномочий коллектива, также общее собрание решает основные вопросы, связанные с заключением коллективного договора и предоставлением соцльгот сотрудникам компании. В каждом отделении ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» действует управленческий персонал, который координирует работу конкретного сотрудника и определенного субъекта управления. ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» является ведущим лидером создания новейших информационных технологий. В частности, компания активно работает в области развития Интернет-технологий и электронной торговли. В компании очень много времени уделяется изучению работы конкурентов. Так как спрос на интернет услуги является постоянным, то вопрос занятия части сегмента рынка интернет услуг в г. Великий Новгород является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке.

Табл.1. SWOT - анализ

Оценив  преимущества и недостатки ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» можно заметить следующее. При дальнейшем развитии и расширении деятельности предприятия офис будет оборудован новой техникой и сетью и следовательно основной недостаток исчезнет. Что же касается преимуществ, то они являются достаточно весомыми, так как в наше время почти все люди ездят на автомобиле, а, следовательно, наличие автостоянки необходимо, комплексное предложение услуг является определяющих фактом. Оригинальность предложенных интернет услуг является не маловажным фактом, так как всегда приятнее заходить на сайт с профессиональным дизайном, хорошей версткой и качественно спрограммированным. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям месторасположение, время работы, стоимость интернет услуг, наличие рекламы. 

1.2 Анализ социальных аспектов управления персоналом в компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика»

К социальным аспектам в первую очередь можно  отнести: вопросы социологического обеспечения управления кадрами (адаптация  и профориентация персонала, планирование карьеры, управление конфликтами, процесс  сокращения сотрудников и др.), внедрения  различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированием численности  и состава работающих, моральным  и материальным стимулированием  и т. д.

Рассмотрим  подробно каждый из социальных аспектов компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика»

По мере роста и развития компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» изменялись требования к персоналу и методы отбора. Компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями.

Можно отметить, что число вновь пришедших  на работу сотрудников значительно  меньше количества уволенных. Причем удельный вес уволенных от общего числа сотрудников составляет 3,1 %. В связи с этим можно заметить, что текучесть кадров в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» довольно высока. По данным за 2009 год из трех вновь пришедших сотрудников уже один уволился (т.е. 33%). Следовательно, можно определить факт наличия значительных проблем в системе адаптации в компании.

Можно заметить сложившуюся тенденцию  в компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» -  управленческий персонал – 21,4 %

-  специалисты Департамента сопровождения клиентов – 50,9 %

-  специалисты Департамента продаж и других подразделений – 27,7 %.

На наш  взгляд, доля управленческого персонала  слишком высока, что является негативным явлением. Во многом это может быть обусловлено сложившимися условиями  труда, оплатой труда, характером руководящего состава. На данный момент в компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» внедрение процесса адаптации только начинает свое развитие. Оно действует пока только в одном направлении первичной адаптации. При которой осуществляется приспособление новых сотрудников, в частности выпускников учебных заведений, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

При принятии на работу нового сотрудника, компания проводит следующие действия, для  более эффективной и безболезненной адаптации работника. Новому сотруднику разъясняется организация деятельности компании, ее структура, как она функционирует  на рынке и чего стремится достичь. Данные вопросы освящаются с целью  представления важности деятельности ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика», а значит и важности работы каждого сотрудника, что в свою очередь разъясняет важность каждой структурной единицы, в том числе и занимаемого места новым сотрудником, престиж и привлекательность его профессии.

Разумеется, в компании, обсуждаются и вопросы, касающиеся бытового плана, в том  числе такие вопросы как: во сколько  начинается и заканчивается рабочий  день, в какое время проходит обеденный  перерыв и сколько времени  на него отводится, ознакомление нового сотрудника с его рабочим местом и т.д.

Первые  две недели новому сотруднику отводятся  для ознакомления с набором техники  и программным обеспечением. Следующие  две недели даются сотруднику для  освоения стандартов работы; документации; нормативов и технических требований. По истечению первого месяца на основе собранной информации в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» проводится оценка работы нового сотрудника. Об успешном проведения процесса адаптации вывод делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. И при необходимости срок адаптации продлевается.

В целом, за организацию процесса адаптации  персонала ответственны директор по персоналу и ведущие менеджеры. Схема процесса адаптации представлена в Приложение 5.

Можно заметить, что на данный момент, работы по организации процесса адаптации  остановились на разработке и выпуске  Памятки сотрудника. Процесс адаптации  персонала в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» развит недостаточно, его необходимо совершенствовать, так как выполняются только первые три шага этой схемы. Отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

В направлении  внедрения вторичной адаптации  в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» пока опыт небольшой, приспособление сотрудников, в том числе переходящих на должность руководителя, которые уже имеют опыт профессиональной деятельности пока разрабатывается не значительно.

В компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» осуществляется развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления, освещаются вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п. Но на данный момент данная система внедрения нововведений пока не очень эффективна, так как проводится массово и без подробного объяснения основных аспектов. В результате чего у некоторых сотрудников могут возникнуть проблемы с успешной адаптации к определенным условиям.

В ближайшее  время компания ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» планирует введение краткосрочных интенсивных курсов для руководителей, которые впервые вступают в эту должность. На данный момент все аспекты работы вкратце освещает главный директор, что в свою очередь не является достаточно эффективным, так как многие аспекты упускаются. В компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» не производится контроль с конструктивным анализом ошибок, которые допущены при выполнении заданий. Также не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач. Заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации, в результате чего идет сбой работы в компании в связи с простоем.

Режим работы в центре типичен для организаций  отрасли: продолжительность рабочего дня – 9 часов, работа пять дней в  неделю. Рабочий день специалистов с 9.00 до 18.00 (обед – полчаса). Обеденный  перерыв меньше лимита, установленного Трудовым Кодексом РФ.

Положением  о распределении фонда оплаты труда и премировании, утвержденным в типографии в 2007 г. установлена  проработанная система оплаты труда, являющаяся довольно самобытной.

Зарплата  работника представляет собой его  долю в ФОТ подразделения и  зависит от его квалификационного  уровня, коэффициента трудового участия  и отработанного времени. Это  определяющие принципы бестарифной  системы оплаты труда.

Анализ  функциональных блоков в управлении персоналом представлен в Приложении 6. Видно, что отдел кадров организации  играет большую, по сути, ведущую роль в организации и текущем управлении персоналом. Как видим, структура  службы персонала организации ориентирована  на обслуживание функциональных служб  организации. Таким образом, в компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» ведется работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Анализ показал, что ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» имеет большое количество неиспользованных возможностей для улучшения социального, экономического и финансового состояния.

Основные  средства имеют большую степень  износа, малоэффективное информационное обеспечение центра управления, организационная  структура информационного центра требует определенной доработки. Также  было бы важно пересмотреть подход заимствования средств. Но можно  выделить положительные направления, такие как обновлено оборудования и рабочих машин, разработана  продуманная система оплаты труда  и премирования сотрудников.

В ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» от работников требуется наличие двух качеств: во-первых, знание основной профессиональной деятельности, во-вторых, быстрая адаптация к изменениям. От работников требуются новые модели поведения, постоянная готовность к обучению, готовность к изменению условий труда и т.д. Эти требования предъявляет ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» к работникам, в которых нуждается и, одновременно, высвобождает наименее конкурентоспособных граждан, не соответствующих все более возрастающим потребностям рынка.

Для того чтобы нанять соответствующих работников ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» в деталях расписывает какие задачи будет выполнять работник в течение рабочего дня и каковы общественные и личностные характеристики этих работ. Эти данные информационный центр получает вследствие исследования содержания работы.

Неправильный  выбор работы сотрудником нередко  ведет к невосполнимым последствиям, как для сотрудника, управляющего, так и для предприятия в  целом.

Профориентационная  работа в компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» находится на начальном этапе развития.

1. Профпросвещение.  Компания ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» информирует потенциальных сотрудников по средствам массовой информации о наличии вакантного места. Таким образом, компания формирует представления о содержании специальности, о предъявляемых требованиях к работнику, условиях профподготовки. Информация дается с учетом возрастных, социальных и национальных особенностей граждан.

2. Профессиональное  консультирование. В ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» не проводится профессиональное консультирование, в результате чего, потенциальный сотрудник не имеет возможности получить полной и достоверной информации.

3. Профессиональный  отбор. Когда появляются вакансии, вследствие изменения работы  или в ходе продвижения сотрудника  по службе внутри ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» то главным моментом является, прежде всего, рассмотрение специфики работы, что является наиболее важной частью предварительной подготовки перед отбором претендента. Сбор и анализ данной информации в информационном центре проводится поэтапно: исследование структуры работы; изучение должностных инструкций и характера имеющейся работы; предъявляемые требования работой к сотрудникам.

Профессиональный  отбор в компании проводится по следующей  схеме: сначала первичный отбор, после чего с потенциальным сотрудником  проводится собеседование, затем просматриваются  документы кандидата, в том числе  трудовая книжка, диплом или аттестат и другие, после чего проводится собеседование с руководителем  подразделения, затем сотрудник  берется на испытательный срок, по истечению которого выносится решение  о найме на работу.

В ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» имеются два возможных источника отбора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). Отбор кадров также осуществляется через структурные подразделения центров занятости. Следует заметить, что конкуренция кандидатов на предлагаемые должности практически отсутствует. За исключением профессии «бизнес – тренер» благодаря наиболее высокой заработной плате. Профессиональный отбор позволяет компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» выбрать наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, проводя сравнительный анализ личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией.

Оцениваются прежде всего следующие аспекты: состояние здоровья с целью выявления  показаний и противопоказаний к  определенным видам деятельности с  медицинской точки зрения; психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме; личностные качества и др.

При отборе персонала компания ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» тщательно выявляет психологические аспекты выбора профессии потенциальным сотрудником, во избегания дисбаланса потребностей в профессиональном труде между работником и организацией, а следовательно избежать конфликтов и недопониманий. Но не уделяется внимания мотивационным аспекта выбора профессии потенциальным сотрудником.

Отбором новых работников занимается отдел  кадров. Внутри предприятия отбором  персонала занимается руководитель структурного подразделения.

ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» проводит отборочное собеседование, которое широко практикуется, так как этот метод дает возможность лично получить возможность познакомиться с претендентами. Также используются тесты, которые позволяют определить интеллектуальный уровень и графические тесты, которые предназначены, чтобы определять те или иные характеристики человека. Тесты используются на определение профессиональной подготовки. Для проведения тестирования приглашают специалиста.

Профессиональный  отбор в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» проводится с целью обеспечения организации персоналом. Работа проводится при необходимости отбора на определенные профессии исходя из интересов, возможностей, способностей клиента и ситуации на рынке труда с использованием специальных методов. При определении направления переобучения компания стремится найти компромисс между профессиональными интересами клиента и его возможностями. При проведении профессионального отбора обращает пристальное внимание на пригодность к разным видам профдеятельности.

Однако  информационное обеспечение найма  в компанию связано пока с определенными  трудностями. Разработка профессиограмм в должной степени не используется. Должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер. Наймом занято одно структурное подразделение, а организует труд, его оплату - другое: отдел труда и заработной платы, который не входит в единую кадровую службу компании.

Профориентация  вновь принятого сотрудника в  компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» подразумевает оказание ему помощи в осознании важности исполняемой им работы, уяснении той части кадровой политики компании, которая касается его в силу занимаемой им должности, в доведении до его сведения той информации об истории и современном положении компании, которую руководство считает выгодным для себя ему сообщить. Конкретные правила техники безопасности, специфические требования по самозащите сообщаются в соответствии со служебной инструкцией.

Проведенный анализ системы адаптации позволил выявить следующие проблемы в  компании: внедрение процесса адаптации  только на начальном этапе развитие; не продумана система дополнительного  поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач; заранее  не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации; отсутствует  технология адаптации, документация по процессу адаптации; нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации  новых работников; не развит институт наставничества.

Проведенный анализ системы профориентации позволил выявить следующие проблемы в  компании: низкий уровень развития профессиональной ориентации в компании; не используется разработка профессиограмм; должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника  и требования к нему, носят самый  общий характер; компания не ориентирована  на мотивацию персонала; в информационном центре нет профконсультанта, а следовательно  не проводится профессиональное консультирование; менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников) не существует.

Интересным  является изучение у персонала восприятия своей профессиональной деятельности и удовлетворённости ею. 93,7% менеджеров и 81,0% программистов удовлетворены  работой. Однако только 34,6% менеджеров и 22,7% программистов ходят на работу с радостью и удовольствием, а 43,6% и 51,0% соответственно — с разными  чувствами в зависимости от настроения. Неудовлетворенность работой (5,1-5,2% работников) обусловлена низкой заработной платой (69,7% ответов), плохими условиями  труда (21%), конфликтом с руководителем (12,4%).

Оценка  уровня конфликтности работников свидетельствует  о преобладании среднего уровня у 36,4% менеджеров и 33,5% программистов. Уровень  конфликтности выше среднего установлен соответственно у 30,3% и 29,1% специалистов. Низкий и ниже среднего уровень конфликтности  характерен для 1,3% и 29,5% менеджеров, а  также для 3,3% и 32,9% программистов. Высокий  уровень конфликтности имеет 2,5% менеджеров и 1,2% программистов. В ходе исследования установлено, что у  менеджеров высокий уровень конфликтности  чаще встречается в возрасте 50-59 лет (37,0%), при стаже работы свыше 10 лет (35,2%), а также у тех, кто  работает в ночные смены (36,6%), неудовлетворён своей работой (36,4%) и оценивает  среднемесячный доход семьи ниже среднего уровня (35,6%). У программистов  конфликтность увеличивается с  ростом среднемесячного дохода семьи (37,5%), в возрасте старше 60 лет (36,5%), при  стаже работы 11-20 лет (33,0%), а также  при работе ночью (33,9%) и неудовлетворённости  своей работой (30,8%). Доля высоко конфликтных  работников компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика», в которой предъявляются повышенные требования к профессионализму, возрастает более чем в 2-4 раза, по сравнению с остальными.

Стиль поведения человека в конкретном конфликте определяется той мерой, которой он хочет удовлетворить собственные интересы. Большинство работников (64,5% менеджеров, и 49,2% программистов) выбирает активное поведение в условиях конфликта, для которого характерны открытость и честность, совместный поиск путей решения, удовлетворяющих всех участников конфликта. Взаимоотношения с коллегами, администрацией определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Опрос показал, что 89,2% сотрудников считают морально-психологический климат в своём коллективе хорошим и удовлетворительным, 5% - плохим. У 80% человек имеются друзья среди коллег.

Наиболее  актуальным и радикальным методом  сокращения неэффективного использования  персонала организации является высвобождение работников. Тенденция  увеличения в последние годы числа  работников организаций, уволенных  по сокращению в Российской Федерации  в целом, и в Новгородской области в частности, характерна и для организаций г.Великий Новгород. В  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Усиление роли социальных аспектов в управлении персоналом в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика»  

2.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации и профориентации сотрудников организации

Основанием  для совершенствования системы  адаптации служит тот факт, что  эффективной системы адаптации  в компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» на данный момент фактически не проводится. В ходе анализа системы адаптации были выявлены следующие проблемы: в компании не продумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач; заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации; отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации; нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников; не развит институт наставничества. В результате чего, необходимо создать стандарт адаптации сотрудников, который будет содержать поэтапный регламент системы адаптации и подробное описание назначения каждого этапа.

В ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» возникла необходимость решения проблемы адаптации сотрудников к условиям работы. Основной упор следует сделать на профессиональном аспекте. Поэтому необходимо разработать возможность готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании.

При разработке критериев адаптации компании стоит  опираться на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных  инструкциях. Использовать программы  обучения и проведения бизнес-тренингов, ориентированных на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация  должна быть основана на нормах корпоративной  культуры.

Для успешного  освоения профессиональных знаний и  навыков необходимо, чтобы сотрудник  разделял ценности и установки компании, видел перспективы своей работы и не испытывал трудностей в общении  с другими сотрудниками компании. Поэтому система адаптации персонала  должна действовать во всех отделениях, что позволит преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность  условий работы и обеспечить корпоративное  единство. С учетом совершенствования  процесса адаптации текучесть кадров начнет снижаться, что заметно улучшит  финансовые показатели.

Менеджер  по персоналу должен разбираться  в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.

Для совершенствования  системы профессиональной адаптации  работников ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» также необходимо, чтобы за новичком закреплялся опытный сотрудник компании. Это приведет к более быстрому процессу адаптации, улучшению проведения организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее  эффективным методом адаптации  персонала является наставничество. Поэтому наставник в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» на личном примере должен показывать сотруднику, как что нужно делать, сотрудник наблюдая имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам сможет выполнять свои обязанности, а наставник будет курировать процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику — это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом — профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько  данный сотрудник подходит под роль наставника, ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика», предлагается использовать лист для оценки социально-психологических качеств наставника .

При подготовки в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» необходимо: проанализировать сведения о новичке; прикрепить к нему наставника; составить вместе с наставником план введения новичка в курс дел; разработать график ориентации и подготовьте необходимые материалы; поставить в известность других сотрудников; позаботиться о подготовке рабочего места; подготовиться к первой встрече.

В результате адаптационного периода необходимо оценить весь этап адаптации. Учитывая все вышеизложенные факторы, ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными  мероприятиями по адаптации должны быть спланированы еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также  внеплановые разговоры. Помимо этого  необходимо обеспечить возможность  общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Необходимо  проводить тренинговые занятия  по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.

Специально  спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие  обязанности на одного из инспекторов  ОК), отвечающего за организацию  процесса адаптации. К такому специалисту  должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги  и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально –  психологической, профессиональной, организационной  адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или  распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно  для масштабов ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика».

На предприятии  должна быть отлажена система материального  стимулирования труда, причем таким  образом, чтобы работник стремился  максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов  труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ОАО практически не требует корректировки).

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и  вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы  новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки  новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через  анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно  через три—четыре недели работы нового сотрудника.

Эффективная адаптация в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» позволит: уменьшить начальные издержки с помощью уменьшения сроков достижения пришедшим работником установленных правил для выполнения работы; новому члену коллектива почувствовать удовлетворенность работой, отношениями с коллегами; новому сотруднику участвовать в совместной деятельности, принимать участие, которого от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности; сотруднику в полной мере ознакомится со всеми своими обязанностями, правами внутри компании и др.

Экономический эффект, который предполагается от введения процесса адаптации сотрудников  должен составить несколько десятков тысяч рублей уже в первые годы после введения процесса адаптации  за счет уменьшения текучести сотрудников, а как следствие увеличения производительности труда и др.

А так  как введение системы адаптации  не требует капитальных вложений и высоких потребностей в финансовые вливания, то данный положительный  экономический эффект считается  важным основанием для введения данной системы.

При реализации научно обоснованного процесса управления профессиональной ориентацией ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» следует исходить из основных целей и задач компании.

Таким образом, управление профориентацией  персонала компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» позволит преодолеть дисбаланс потребностей в профессиональном труде между работником и компанией, приведет при выборе профессии к развитию подходов, таких как мотивационный и психологический, а также к созданию конкурентноспособной квалификации работников.

Из анализа  системы профориентации персонала  выявлены следующие проблемы: низкий уровень развития профессиональной ориентации в компании; не используется разработка профессиограмм; должностные  инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер; компания не ориентирована на мотивацию персонала; в информационном центре нет профконсультанта, а следовательно не проводится профессиональное консультирование; менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников) не существует.

Для решения  выявленных проблем необходимо разработать  рекомендации совершенствования профориентации персонала.

1. Необходимо  использовать разработку профессиограмм  на основе наблюдения за работником  в процессе труда, включая проведение  психофизиологических измерений,  хронометража, фотографии рабочего  времени, построения социометрических  матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков.  Для разработки профессиограмм  можно обратиться к специалистам. Использование профессиограмм позволит  сэкономить время отбора персонала. 

2. Использование  должностных инструкций придадут  большую прозрачность трудовому  процессу. Необходимо чтобы, должностные  инструкции описывали прямые  обязанности специалиста, сферу  его компетентности и ответственности,  критерии оценки эффективности  его работы, управленческую структуру,  имеющую отношение к специалисту.  И если все это в них отражено, и соответствует действительности, то компания получит отличный  инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение  таких центральных проблем как,  например, адаптация и мотивация  персонала.

3. Основными  направлениями совершенствования  отбора и найма работников  в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.

4. Профориентационная  работа в компании должна быть  ориентирована на мотивацию персонала.  Для хорошей мотивации работников  нужно проводить тесты ориентации, различные психологические тесты.  Сегодня в условиях, жесткой конкуренции,  когда для достижения успеха  организации необходима высокая  мотивация работников и в полной  мере реализация имеющихся у  них способностей, более всего  необходимы методики для работы  с персоналом.

5. В  информационном центре специальной  службы, занимающейся вопросами  профессиональной ориентацией не  существует

Чтобы достичь указанных целей в  ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» целесообразно иметь собственное подразделение, которое будет заниматься управлением профориентацией сотрудников. Данное подразделение должно включать в себя как минимум двоих сотрудников: профконсультанта (по профессиональной ориентации) и менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников).

В осуществлении  процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Это подразделение  должно выполнять функции, которые  будут ориентированы на сотрудников, нуждающихся в помощи в профориентации и смене профессиональной ориентации, а также ориентированы на учащихся подшефных школ, стоящих перед  серьезным выбором профессии, и  на новых сотрудников, которые пришли в компанию или которые поменяли место работы из одного подразделения  компании на другое.

Управленческое  подразделение профессиональной ориентацией  в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» должно решать определенные функции:

-  исследовать и прогнозировать обстановку рынка труда, осуществлять определенную переструктуризацию отдела кадров;

-  участвовать в найме и отборе сотрудников с применением описаний работ и профессиограмм, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

-  участвовать в расстановке сотрудников по участкам, подразделениям, проведении ротации и внутрипроизводственных переводов сотрудников внутри компании, формировании постоянного трудового коллектива;

-  участвовать в отборе лидеров, выбранных из молодых сотрудников, которые обладают свойствами организатора;

-  организовывать взаимодействие с системой регионального управления профессиональной ориентации на выгодных условиях для обеих сторон.

Программа оказания комплексной помощи в выборе профессии должна быть натравлена на помощь в построении реалистичного  и обоснованного профессионального  плана, сделанного с учетом своих  возможностей, требований профессии  и рынка труда. В программе  должны сочетаться две основные задачи – мониторинг профессиональных намерений  выпускников и экспресс-диагностика  профессиональных предпочтений.

Необходимо  использование анкет, построенных  таким образом, чтобы они позволяли  получать информацию о профессиональных планах выпускников и их обоснованности, об их уровне притязаний, мотивации  и жизненных ценностях, потребности  в помощи профконсультанта.

Активизирующая  функция проявляется в том, что  во время работы над анкетой некоторые  ребята впервые задумываются о своем  будущем. Если профессия уже выбрана, анкета дает возможность подростку  или будущему сотруднику оценить  степень осознанности своего выбора. Из полученной информации можно получить определенные результаты: имеющееся представление о возможностях, требованиях профессии и рынка труда у учащихся учебных заведений и у вновь пришедших сотрудников; влияние взрослых и школы на выбор профессии; цель выбора профессии большинства выпускников.

В результате полученных данных можно сформулировать определенные методы по улучшению мер  реализации профессиональной ориентации как в учебных заведениях, а  при помощи средств массовой информации предоставить необходимую информацию для работников различных сфер.

Так как  нарушена связь между рынком образовательных  услуг и рынком труда, то необходимо проводить подготовку специалистов учебными заведениями в соответствии потребностями производства.

Важнейшие направления деятельности подразделения  по управлению профориентацией персонала (профконсультанта) в организации  являются: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая  поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых  трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых  на работу сотрудников.

В обязанности  профконсультанта в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» должны входить:

-  профессиональная консультация для сотрудников компании;

-  прогнозирование обстановки рынка, накопление информации, отбор, исследование престижа профессии;

-  принятие участия в найме и отборе персонала;

-  подготовка работы по профессиональной ориентации школьников;

-  установление связей с высшими учебными заведениями;

-  предоставление оборудования в кабинеты профессиональной ориентации компании;

-  оказание помощи школам и учебным заведениям с оборудованием стендов с тематикой профессиональной ориентации;

-  проведение тематических вечеров по профессиональной ориентации для школьников;

-  разработка профессиограмм;

-  организация в школах семинаров с приглашением специалистов управления компании;

-  проведение в школах и учебных заведений выставок литературы, подходящей для выбора профессии;

-  организация группового обследования профнаправленности учащихся учебных заведений;

-  проведения лекций для родителей в школах, касающихся вопросов профессиональной ориентации;

-  организация в компании дня открытых дверей.

Таким образом, из всего вышесказанного следует, что введение методов повышения  эффективности профориентации в  компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» просто необходимо. Они позволят привлечь перспективных студентов и работников. Проводя презентации компании в известных российских вузах, а также Дни открытых дверей и Дни карьеры студентам предоставляют необходимый информационный материал о компании, который будет важен для них при прохождении производственной практики. Одновременно должна осуществляться финансовая поддержка образовательной деятельности вузов. Молодые специалисты в период адаптации в компании должны находиться в поле зрения Совета молодых специалистов, к ним должен прикрепляться наставник.

Наиболее  эффективным и действенным подходом в формировании современного конкурентоспособного специалиста является объединение  усилий школы, вуза, предприятия и  самого учащегося на всех стадиях  его подготовки.

Также важнейшим направлением деятельности подразделений по управлению профориентацией  персонала в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» должны являться: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников. 

2.2 Введение системы управления конфликтами в компании ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика»

Взаимоотношения с коллегами в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Опрос показал, что 89,2% сотрудников считают морально-психологический климат в своём коллективе хорошим и удовлетворительным, 5% - плохим. У 80% человек имеются друзья среди коллег.

Предоставление  уступки - неотъемлемая часть процесса переговоров и используется по разным причинам, включая: отказ от чего-либо прежде, чем его отберут; уменьшение потерь; демонстрирование силы; понимание  того, что противостоящая сторона  права и заслуживает уступок; демонстрирование искренности намерений; выход из тупика; стремление подтолкнуть  переговоры; переход к более важным вопросам.

Пути  снижения сопротивления предложенные к урегулированию в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика»

- продолжать  информировать противоположную  сторону;

- предвидеть  возражения оппонентов против  предложения и, еще до внесения  предложения, ответить на эти  возражения;

- внимательно  и объективно выслушивать выступления  противостоящей стороны. Необходимо  извлекать уроки из информации, которую предоставляет противоположная  сторона;

- показать  с помощью документов, как предложение  удовлетворит интересы другой  стороны;

- убедиться,  что противоположная сторона  понимает все «плюсы» предложения  прежде, чем перейти к описанию  конкретных деталей его осуществления; 

- предложить  информировать отсутствующих представителей  противостоящей стороны о ценности  вашего предложения. Результаты  переговоров, идущих на горизонтальном  уровне, еще раз проговариваются  при передвижении по вертикали  с подробным изложением всех  причин и доводов: 

- не  запутывать и не оказывать  давление на противоположную  сторону, так как процесс может  без нужды приобрести конфронтационный  характер;

- продемонстрировать  способность «сдержать слово»  в отношении предложения по  урегулированию. Предоставить информацию, которая убедит противостоящую  сторону в вашей способности  полностью следовать соглашению.

Управлять эффективностью общения могут оба  партнера, говорящий и слушающий, и каждый из них может сыграть  свою роль, как в повышении, так, и в понижении эффективности общения

Основные  рекомендации психопрофилактического поведения в конфликтной ситуации следующие.

1.  Умение отличить главное от второстепенного. Если регулярно анализировать ситуацию, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что, действительно является «вопросом жизни и смерти», а что просто вашими амбициями, и научиться отбрасывать несущественное. Умение отличить главное от второстепенного должно помочь вам найти правильную линию поведения в конфликтах.

2.  Внутреннее спокойствие — это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций. Именно внутреннее спокойствие позволяет человеку сохранить подобающую форму поведения.

3.  Эмоциональная зрелость и устойчивость — это, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях.

4.  Знание меры воздействия на события — это способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы владеть ситуацией и уметь адекватно реагировать на нее.

5.  Умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Одно и то же событие можно оценить по-разному в зависимости от позиции. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции.

6.  Готовность к любым неожиданностям, а также отсутствие (или сдерживание) предвзятых линий позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации.

7.  Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Следование этому принципу способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла.

8.  Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации неразрешимы только в каких-то изначально заданных рамках обстоятельств. Если осознать их лишь как частицу глобальных, мировых проблем, то это помогает найти выход из экстремальной ситуации. Безвыходных ситуаций не бывает.

9.  Наблюдательность — важное качество, необходимое не только для оценки окружающих и их поступков. Если человек умеет объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, ему гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях.

10.  Дальновидность — это способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание того, «что к чему приведет» оберегает от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.

11.  Стремление понять других. Понять помыслы и поступки другого в одних случаях означает примирение с ними, в других — правильное определение своей линии поведения.

12.  Умение извлекать опыт из всего происходящего, то есть «учиться на ошибках», умение учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогают не совершать новых.

Можно сделать вывод, что для преодоления  конфликтных ситуаций на ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).

В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная  третья сторона, посредник, который  содействует в переговорах между  сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.

Таким образом, можно сделать вывод: эффективная  стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и  приумножения общих интересов и  умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Стабилизация  экономики и хозяйственного комплекса  в условиях рыночных отношений требует  особого подхода к формированию и совершенствованию кадрового  потенциала предприятий и организаций. На основе исследования в дипломной  работе сделаны следующие выводы.

1. Управление  персоналом — функциональная  сфера деятельности, задача которой  — обеспечение предприятия в  нужное время кадрами в необходимом  количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и  стимулирование. Целью управления  персоналом является формирование  работоспособных коллективов, в  которых работники действуют  с учетом собственных интересов  и во благо организации в  целом. Персонал предприятия в  одно и то же время может  выступать как объектом, так и  субъектом управления. Работники  предприятия выступают объектом  потому, что они являются частью  производственного процесса. Поэтому  планирование, формирование, перераспределение  и рациональное использование  людских ресурсов на производстве  составляют основное содержание  управления персоналом и с  этой точки зрения рассматриваются  аналогично управлению материально-вещественными  элементами производства.

2. К  социальным аспектам в первую  очередь можно отнести: вопросы  социологического обеспечения управления  кадрами (адаптация и профориентация  персонала, планирование карьеры,  управление конфликтами, процесс  сокращения сотрудников и др.), внедрения различных социопсихологических  процедур в практику кадровой  работы; вопросы, связанные с планированием  численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием  и т. д.

3. Наиболее  эффективным методом адаптации  персонала является наставничество. Наставник на личном примере  должен показывать, как что нужно делать, так сотрудник получит всю необходимую информацию, восполняя пробелы в понимании профессиональной деятельности.

4. Организационные  мероприятия по адаптации должны  проходить в виде еженедельных  индивидуальных бесед с сотрудником  и внеплановых разговоров. Нужно  обеспечить возможность общения  сотрудника с руководством и  его присутствие на всех мероприятиях  в компании, поощрять налаживание  контактов с коллегами. В этом  могут помочь тренинговые занятия  по командообразованию, сплоченности  группы, развитию корпоративной  культуры и коммуникативных навыков. 

5. В  штат отдела кадров необходимо  ввести специалиста, отвечающего  за организацию процесса адаптации.  К такому специалисту должны  иметь возможность обратиться  как сами новички, так и их  коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации  по вопросам адаптации вновь  прибывшего сотрудника.

6. В  компании должна быть отлажена  система материального стимулирования  труда, так, чтобы работник  стремился максимально быстро  адаптироваться и чтобы престиж  высоких результатов труда подтверждался  в коллективе морально и материально.

7. Важнейшим  направлением деятельности подразделений  по управлению профориентацией  в ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» должны являться: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.

8. Взаимоотношения  с коллегами в компании определяют  психологический климат в трудовом  коллективе. Негативная психологическая  обстановка прямо отражается  на состоянии здоровья работника.  Для преодоления конфликтных  ситуаций на ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).

В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная  третья сторона, посредник, который  содействует в переговорах между  сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.

9. В  настоящее время для многих  российских организаций характерны  два подхода к управлению сокращением  неэффективной занятостью персонала:  использование режимов неполной  занятости и высвобождение работников.

10. Исследована  практика осуществления сокращения  персонала в организации ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» г. Великом Новгороде, что позволило выделить организационные меры, позволяющие снижать негативные для работников и организации последствия реализации этого процесса.

11. Разработана  социальная технология сокращения  персонала, стратегической целью  которой является снижение негативных  последствий сокращения персонала  для высвобождаемых работников, трудового коллектива и организации  в целом. Предложенная социальная  технология сокращения персонала  позволяет снизить негативные  для работника, трудового коллектива, организации последствия за счет: детализации процедур по реализации  законодательных норм, распределения операций между руководителем и ответственными исполнителя и: привлечения работников разных категорий к выработке и принятию решений, осуществления информационно-разъяснительной работы, проведения процедуры коллективной оценки, предложения льготного режима увольнения, внутреннего аутплейсмента.

Социальная  технология была внедрена в 2008 году в  ОАО «СевЗапМонтажАвтоматика» и подтвердила возможности снижения негативных последствий сокращения неэффективно занятого персонала. 
 
 
 
 

Список  литературы

1.  Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2008. – 128 с.

2.  Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2008. – 176 с.

3.  Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).– М.: Дело, 2002. – 365с.

4.  Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2009. – 511с.

5.  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 364с.

9.  Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Исследование систем управления. – М.: Юнити, 2008. – 167с.