Стратегический анализ деятельности предприятия

      Основной  направленностью стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю. 

      Стратегия поведения фирмы  на рынках денег и  ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы. 

      Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям. 

      Стратегия внешнеэкономической  деятельности фирмы  - это направление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых  товаров и др. 

      Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В данном же случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы понимается   выбор методов (направлений)  поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства. 

      Стратегия стимулирования персонала  фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе. 

      Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия  — это совокупность частных взаимоувязанных  и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью — создания и поддержания  высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.  

      Анализируя  деятельность ОАО “Наран “, которое специализируется на пошиве верхней одежды, необходимо обратить внимание на такие составляющие экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования и стратегия снижения производственных издержек. Поскольку именно эти составляющие характеризуют данное предприятие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Инструменты стратегического анализа. 

      На  современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить   существование   фирмы без наличия   стратегии деятельности. К тому же не стоит забывать, что для успешной деятельности предприятию   необходимо   анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она была адаптирована к сложившимся условиям.

      По  большому счету, имеющуюся стратегию  у ОАО "Наран" можно охарактеризовать, как стратегию "выживания". Именно поэтому предприятию нужны коренные преобразования управления и, конечно же,   необходимо целостное изменение стратегии.

      Какими  же    должны  быть    эти изменения?    На этот вопрос можно ответить,  проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленных инструментов.

      Оценку  внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а так же внешних, возможностей и угроз обычно называют - анализом.

      Сила-это  то, в чем компания преуспела, или  какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.

      Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - это то, чего предприятие может  добиться на рынке.

Угрозы  – это неблагоприятные тенденции  внешней среды.

      К внутренним сильным сторонам предприятия можно отнести только лишь опыт, имеющийся у работников.  Это говорит о том, что у предприятия кроме опыта, нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабых сторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных    характеристик  :

- во-первых, предприятие не имеет четкого  стратегического направления развития;

- во-вторых, имеется низкая прибыльность, отсутствия оборотных средств,  некачественной продукции, вследствие чего отсутствует спрос на товары;

- в-третьих,  у предприятия слишком узкий  ассортимент продукции (отсутствие    новых моделей);

- в четвертых,  у ОАО " Наран " недостаточный имидж на рынке;  

         Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ОАО " Наран ". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так   и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

      И на последнем этапе  “SWOT”- анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных пошивочных цехов, так и  иностранных фирм конкурентов. И те, и другие в настоящее время более мобильны, чем ОАО " Наран " и способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей,  предлагать новые модели верхней одежды.

      Для ОАО " Наран " необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить    внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

      К тому же немаловажным показателем стратегии  является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке.  Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

      Отраслевые  ключевые факторы успеха – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.

      Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного  конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии  ключевые факторы успеха и обеспечивая  себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе. 

Далее представлены основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

• возможность  инноваций в производственном процессе

• возможность  разработки новых товаров

• степень  овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к  производству

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и тд)

• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

• высокая  степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких  отраслях)

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке

• доступ к квалифицированной рабочей силе

• высокая  производительность труда (важно для  трудоемких отраслей)

• возможность  изготовления большого количества моделей  продукции разных размеров

• возможность  выполнения заказов потребителей 

КФУ, относящиеся к  реализации продукции

• широкая  сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• широкий  доступ/присутствие в точках розничной  торговли

• наличие  точек розничной торговли, принадлежащих  компании

• низкие расходы по реализации

• скорая доставка 

КФУ, относящиеся к  маркетингу