Разработка задач стратегического управления организации

Процесс разработки стратегии  включает:

1. определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения  корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию  стратегии, направленной на их  достижение.

Искусство стратегии состоит в  том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой  эффективности.

Функциональные стратегии  необходимы для соответствующего распределения  ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную  стратегию на ряд деловых стратегий  и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг  и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных  отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной  обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии  часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью.

Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый  рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может  прибегать к осуществлению таких  стратегий, если она находится в  сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения фирмы внутри отрасли.

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются  в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Они реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и т.п. В этих случаях фирмы  прибегают к использованию стратегий  целенаправленного и спланированного  сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные  стратегии обновления бизнеса, так  как в подавляющем большинстве  случаев обновление и рост - взаимоисключающие  процессы развития бизнеса.

 

 

 

 

       2.АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Анализ привлекательности отрасли, в которой действует предприятие

В качестве объекта исследования для написания данной курсовой работы была выбрана компания «Евросеть».

«Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Основными направлениями  деятельности компании является осуществление  розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение  к операторам связи в России, работа с московскими и региональными  дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

Компания была основана в  апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.

Для компании «Евросеть» главным  приоритетом является клиент. Поэтому  вся политика продаж строится исключительно  исходя из платежеспособности потенциальных  покупателей и спроса на товары и  услуги, предоставляемые группой  компаний.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов  связи, в 2003 году - к этому числу  добавилось еще 117 салонов, в 2004-м –  более 800 новых салонов связи «Евросеть», в 2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть».А в 2010 всего их насчитывается около 4000.

На текущий момент в  городе Набережные Челны работают 5 салонов сотовой связи «Евросеть»:

1. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны, Автозаводский проспект.
2. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны,1 комплекс .
3. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны ,30 комплекс.
4. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны, 45 комплекс .
5. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны, Комсомольская.

С 2001 года «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech.

Президентом компании является Тимур Артемьев, а управляющим  компании - Евгений Чичваркин.

Группа компаний Евросеть насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Юбилейный, тысячный салон  открыт 7 декабря 2004 года в городе Грозном. Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии и Белоруссии.

Рынок розничных продаж сотовых телефонов в России в 2009 году характеризовался:

1. Ростом объемов продаж в каждом из трех первых кварталов года по сравнению с продажами соответствующего квартала прошлого года,
2. Практическим равенством продаж в третьем и четвертом квартале 2009 года и меньшими продажами сотовых телефонов в четвертом квартале 2009 года по сравнению с продажами четвертого квартала 2008 года,
3. Закрепление на лидерских позициях по объемам розничных продаж сотовых телефонов в России компании NOKIA
4. Сравнительно быстрым ростом средней стоимости телефона, который определялся:
• Ростом доходов населения,
• Ростом количества салонов розничных сетей, предлагающих услуги потребительского кредитования, и, как следствие, рост объемов потребительского кредитования, где средняя стоимость проданного телефона значительно выше средней стоимости телефона на рынке,
• Увеличением объема реплейсмента телефонов,
• В августе и сентябре – некоторым дефицитом телефонов
• С августа - увеличением расходов компаний, связанных с растамаживанием и доставкой телефонов.
6. Ростом количества салонов крупнейших ритейлеров, а также слиянием и поглощением мелких ритейлеров крупными,
7. Ростом рынка розничных продаж б/у телефонов.

За 2009 года на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов, по нашему мнению, было продано 33,5 млн. сотовых телефонов на сумму 5,5 млрд. долларов. В это количество включены все телефоны, продаваемые в розничных сетях России².

Для сравнения в 2008 году на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов было продано 30,3 млн. сотовых телефонов на сумму 4,3 млрд. долларов.

То есть, рынок розничных  продаж в 2005 году вырос по сравнению с рынком 2008 года:

• На 10% по количеству проданных телефонов,
• На 28% в объеме продаж в долларах.

Всего же за все время  существования сотовой связи  в России на конец 2005 года было продано  в розничных сетях 96,9 млн. сотовых  телефонов.

То есть, за 2009 год было продано 35% всех телефонов, проданных к этому времени в России!

На рисунке 2.1. приведены  объемы розничных продаж сотовых  телефонов и прирост розничных  продаж по годам в России.

Рис.2.1. Динамика роста количества розничных продаж сотовых телефонов  в России и их относительный прирост

         Данные диаграммы, изображенной на рисунке 2.1. показывают, что исследуемый рынок неуклонно растет, несмотря на замедление темпов роста данного рынка, он все еще остается одним из самых прибыльных видов бизнеса.

Чтобы оценить сильные  и слабые стороны компании в существующем внешнем окружении и выделить потенциальные возможности и  опасности конкретной ситуации для  компании проведем SWOT – анализ

Таблица 2.6. SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Доступ к «длинному» и «дешевому» финансированию	Сложная система управления запасами
Признанный рыночный лидер
Четко сформулированная стратегия
Использование экономии на масштабах  производства, ценовое преимущество
Надежная сеть распределения
Потенциальные внешние благоприятные  возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Высокий уровень предложения на рынке объектов коммерческой недвижимости	Недостаточная лояльность местной  власти
Расширение диапазона возможных  товаров и услуг	Возрастающее конкурентное давление
	Насыщение рынка

 

Для того, чтобы компенсировать возрастающее конкурентное давление необходимо в полной мере использовать возможности  компании по инвестированию в расширение розничной сети компании, укрепляя тем самым преимущество масштаба и ценового лидерства, а так же обеспечивая надежный сбыт.