Планування та прогнозування розвитку підприємств

2) забезпечення покриття цих видатків фінансовими ресурсами з різних джерел.
          Бюджети, що використовуються в процесі оперативного фінансового планування, класифікуються за:

1) сферами діяльності підприємства;

2) видами витрат;

3) обсягом номенклатури витрат;

4) методами розробки.

          Особливою формою бюджету є платіжний календар, що розробляється за окремими видами руху грошових коштів і по підприємству в цілому (у даному разі деталізується поточний фінансовий план надходження і витрачання грошових коштів чи план доходів і видатків грошових коштів на короткий строк).

          Правильно складений платіжний календар дозволяє виявити фінансові помилки, недостатність коштів, з’ясувати причину такого стану, намітити відповідні заходи, і таким чином оперативно уникнути фінансових ускладнень і забезпечити платоспроможність підприємства.

         Значення бюджетів полягає у підвищенні продуктивності праці працівників підрозділів та ефективності використання матеріальних і фінансових ресурсів. 

          Бюджетування – це стандартизований процес, відповідно самостійно розроблених підприємством та загальновизнаних вимог і процедур. До яких відносяться:

1. розроблення бюджетів за всіма підрозділами, що сприяє поліпшенню координації дій усередині підприємства;

2. забезпечення єдиного процесу щодо підготовки, аналізу і затвердження бюджетів; 

3. дотримання зкоординованої діяльності між підрозділами підприємства при розробленні бюджетів;

4. структурованість бюджетів;

5. обґрунтованість показників бюджетів на основі досягнутих результатів, тенденцій, економічних чинників та заданих темпів розвитку підприємства;

6. відкритість бюджетів до змін (надання менеджерам прав коригування показників бюджету, виявлення та розв’язання потенційних проблем з метою постійного відслідковування змін в обсягах виробництва і продажу);

7. участь у бюджетуванні менеджерів підрозділів, що відповідають за виконання бюджету.

          Процес бюджетування на підприємстві включає складання оперативного, фінансового і зведеного (консолідованого) бюджетів, управління і контроль за виконанням бюджетних показників.

          В процесі бюджетування враховуються такі чинники:

стадії життєвого циклу продукту; постійні і змінні потреби покупців; рівень конкуренції; трудові ресурси; тенденції у розвитку технології; рівень підприємницького і фінансового ризику; потреби і ресурси виробництва; запаси на складі; вартість сировини; маркетингові і рекламні умови; ціноутворення на товари (послуги); моральне старіння товарів і послуг тощо.

          Бюджетування здійснюється “знизу нагору” і “зверху донизу”. Бюджетування “знизу нагору” (з рівня підрозділів) проводиться із залученням їх працівників. 

          За складання бюджету “зверху донизу” бюджет направляється від керівництва до менеджера структурного підрозділу для його деталізації та розроблення рекомендацій.

Рис. 1.6. Класифікація основних видів бюджетів, що розробляються на підприємстві в процесі оперативного фінансового планування 

1.                 Задачі оперативного рівня єдині із задачами підприємства, тому індивідуальні бюджети інтегровані у консолідований (зведений) бюджет підприємства.
                       Складання бюджету включає такі етапи:

2.                 1. Підготовка прогнозу і бюджету продаж.

3.                 2. Визначення очікуваного обсягу виробництва.

4.                 3. Розрахунок витрат, пов’язаних з виробництвом і реалізацією продукції.
4. Розрахунок і аналіз грошових потоків.

5.                 5. Складання планових фінансових звітів.

6.                           Підготовка до бюджетування включає функціонально-вартісний аналіз виробництва і реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та визначення рівня, до якого можуть бути знижені витрати за одночасного збільшення прибутку, збереження якості й обсягу товарів (послуг).

7.                           До переваг бюджетного планування відносяться:

8.                 · надання структурним підрозділам більшої самостійності у витрачанні коштів економії по бюджету фонду оплати праці, що сприяє підвищенню матеріальної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань;

9.                 · зменшення непродуктивних витрат робочого часу працівників фінансової служби за рахунок мінімізації кількості контрольних параметрів бюджетів;

10.             · досягнення режиму суворої економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів підприємства.

11.                                        Структура та характеристика бюджетів
          Бюджетування включає вибір видів і структури бюджету.

12.                       Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих один з одним бюджетів, що відбивають очікування керівництва щодо продаж, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.

13.                       Консолідований бюджет – це скоординований за всіма підрозділами і функціями план діяльності підприємства загалом, що об’єднує блоки окремих бюджетів і характеризує інформаційний потік для прийняття і контролю управлінських рішень в області фінансового планування. 

14.                         Зведений (консолідований) бюджет поділяється на дві частини:
· Операційний бюджет (operating budget).

15.             · Фінансовий бюджет (financial budget).

16.                       Операційний (поточний, періодичний, оперативний) бюджет – це система бюджетів, що характеризує доходи і витрати за операціями або окремими функціями підприємства. 

17.                                   Операційний бюджет включає:

18.             · Бюджет продаж (sales budget).

19.             · Бюджет виробництва (production budget).

20.             · Бюджет витрат (єдиний, або за видами витрат: закупівлі і використання матеріальних витрат, трудових, загальновиробничих, адміністративних та витрат на збут).

21.             · Бюджетний звіт про прибутки і збитки.

22.                       Фінансовий бюджет – це план, в якому відображаються обсяг і структура грошових коштів та їх використання. Фінансовий бюджет включає: 
· бюджет грошових коштів; 

23.             · бюджет капітальних інвестицій; 

24.             · прогнозний бухгалтерський баланс. 

25.                       Фінансовий бюджет складається на базі інформації бюджетного звіту про прибутки і збитки.

26.                       Бюджет не має стандартизованих форм. Найбільш широко використовується структура зведеного (консолідованого) бюджету з виділенням оперативного і фінансового бюджетів.

27.                     Формування зведеного (консолідованого) бюджету починається з операційного бюджету. В операційному бюджеті звичайна діяльність підприємства відображається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі напрями і стадії операційної та інших видів діяльності.

28.            
Рис. 1.7. Структура зведеного (консолідованого) бюджету підприємства

29.                       В процесі його підготовки прогнозовані обсяги продаж і виробництва трансформуються у кількісні оцінки доходів і витрат для кожного з підрозділів підприємства.

30.             Кінцевою метою операційного бюджету є складання зведеного плану прибутків і збитків. 

31.                       Від величини і вартості реалізації (продаж) залежать обсяг виробництва, собівартість, прибуток тощо. Відправним етапом процесу бюджетування є бюджет продаж. Прогнозуються продажі, які (за реальності прогнозу) трансформуються у бюджет продаж. Розроблення бюджету продаж є складним процесом. Обсяг реалізації визначається не тільки виробничою потужністю підприємства, але й факторами кон’юнктури: діяльністю конкурентів; положенням на національному і світовому ринках, їх невизначеністю і непередбаченістю (особливо це стосується підприємств з великою часткою продажу на світовому ринку, де невизначеність посилюється іноземною конкуренцією, коливанням курсів валют та іншими факторами); політикою ціноутворення; коливаннями попиту і пропозиції; результативністю реклами; якістю продукції, тощо.

32.                       Бюджет продаж – це найважливіший розрахунок, який є основою бюджетування, враховує конкурентну позицію підприємства та напрями її поліпшення.

33.                       Бюджет продаж і його товарна структура визначають рівень і загальний характер усієї діяльності підприємства, впливають на ряд інших бюджетів, які побудовані на інформації, визначеної в бюджеті продаж.

34.                       Програма складання бюджету продаж включає п’ять стадій: перша стадія – аналіз руху продаж (аналіз реалізації продукції (sales) за ряд попередніх років за видами продукції, регіонами, типом покупців, сезонністю, основними товарними групами та їх динамікою, що викликано нерівномірним щорічним приростом продаж, що впливає на розроблення прогнозу); 

35.             друга – аналіз чутливості основних ринків збуту (врахування загального економічного розвитку, фаз циклу – спад, піднесення тощо); 

36.             третя – вивчення можливостей реклами своїх товарів, кооперації, умов кредитування, що впливають на обсяг реалізації.

37.             четверта – аналіз інформації про вартість невиконаних замовлень та тенденції щодо нових замовлень на продукцію підприємства, що особливо важливе для продукції з тривалим виробничим циклом;

38.             п’ята – розрахунок продаж за окремими товарними групами і загалом по підприємству. Це кінцева фаза складання бюджету продаж, коли формується основна стратегія та обсяг продаж.

39.                       Прогноз продаж – основа планування виробництва, а бюджет продаж –бюджету виробництва.

40.                       Бюджет виробництва показує, скільки одиниць продукції необхідно виготовити (надати послуг), щоб забезпечити запланований обсяг продаж і необхідний рівень запасів. Він включає: аналіз виробничих потужностей; план виробництва; розрахунок виробничого персоналу; розрахунок виробничих витрат. На основі бюджету виробництва складають бюджети закупівлі і використання матеріалів, трудових і загальновиробничих, адміністративних витрат і витрат на збут.

41.                       Бюджет закупівлі використання матеріалів. У бюджеті визначаються строки закупівлі і кількість сировини, матеріалів і напівфабрикатів, який необхідно придбати для виконання виробничих планів. Використання матеріалів визначається бюджетом виробництва і пропонованими змінами у рівні матеріальних запасів. Бюджет закупівлі матеріалів визначається як добуток кількості одиниць матеріалів на їх закупівельні ціни. Планові потреби закупівлі і використання матеріалів можуть бути представлені одним документом або окремими самостійними бюджетами. Більшість підприємств складає єдиний бюджет.

42.                       Бюджет трудових витрат визначає необхідний робочий час у годинах, що потрібні для виконання плану виробництва. Він розраховується як добуток кількості одиниць продуктів (послуг) на норму витрат праці в годинах на одиницю продукції. В цьому бюджеті чи в окремому визначаються витрати праці в грошовому вираженні як добуток необхідного робочого часу на різні часові ставки оплати праці.

43.                       Бюджет загальновиробничих витрат являє собою деталізований план виробничих витрат, відмінних від прямих, які необхідні для виконання плану виробництва. Метою складання цього бюджету є:

44.             · інтеграція всіх бюджетів загальновиробничих витрат, розроблених менеджерами по виробництву і обслуговуванню та формування інформації для обчислення нормативів цих витрат на плановий період.

45.                       Бюджет адміністративних витрат являє собою деталізований план поточних операційних витрат, відмінних від витрат, безпосередньо пов’язаних з виробництвом і збутом, необхідних для підтримки діяльності підприємства загалом. Бюджет необхідний для контролю адміністративних витрат. Велику частину цього бюджету складають постійні витрати.

46.                       Бюджет витрат по збуту. У ньому деталізуються всі планові витрати, пов’язані зі збутом продукції і послуг. Окремі з витрат є змінними, такі як комісійні і транспортні витрати, інші витрати – на рекламу і заробітну плату старших контролерів, – постійні.

47.                       За розробку і виконання бюджету витрат на збут несе відповідальність відділ продаж

48.                       Бюджети витрат розробляють менеджери усіх підрозділів підприємства. В консолідації та аналізі цих розробок головну роль відіграє фінансовий відділ.     На базі аналізу витрат за підрозділами і загального їх обсягу фінансовий відділ визначає можливості вдосконалення розрахунків з метою отримання найкращого фінансового результату. Завдання фінансового менеджера – вказати іншим менеджерам напрями зростання прибутковості їх підрозділів.

49.                       Формування бюджету витрат розпочинається із детального їх аналізу за минулий та поточний роки (загальні витрати, на одиницю продукції та витрати на закупівлю сировини за видами продуктів).

50.                       При підготовці фінансовим відділом звітів за кожним підрозділом виділяються згідно Положень (стандартів) бухгалтерського обліку П(С)БО постійні та змінні витрати за кожним центром витрат (cost center). Змінні витрати – це витрати, що прямо залежать від обсягу виробництва. Постійні – ті, що не залежать від обсягу виробництва.