Основной капитал

     Итак, для измерения запаса финансовой прочности необходимо выполнение следующих  шагов:

     - расчет запаса финансовой прочности;

     - анализ влияния разности объема  продаж и объема производства  через коррекцию величины запаса финансовой прочности с учетом прироста товарно-материальных запасов предприятия;

     - расчет оптимального прироста  объема реализации и ограничителя  запаса финансовой прочности,  рассчитанный и откорректированный, является важным комплексным показателем финансовой устойчивости предприятия, который необходимо использовать при прогнозировании и обеспечении комплексной финансовой устойчивости предприятия.

       Рассматривая финансовый менеджмент  как составную часть процесса  управления предприятием (организацией) необходимо обратить внимание на следующее обстоятельство: финансовый менеджмент - интегральное явление, имеющее различные формы проявления: как системы экономического управления части финансового механизма, как органа управления и как вида предпринимательской деятельности. С учетом этих особенностей финансовый менеджмент может иметь оперативный, тактический или стратегический характер. В каждом конкретном случае существуют специфические цели, методы, задачи, инструменты и варианты принятия решений.

     Задачи  оперативного (текущего) финансового  менеджмента заключаются в оперативном  учете, анализе, контроле и принятии решений по стабильному функционированию коммерческого предприятия, обеспечению  нормальных оценочных финансовых показателей. Тактический финансовый менеджмент обеспечивает выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной конкретной хозяйственной ситуации методов и приемов для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Финансовый менеджмент стратегического направления обеспечивает разработку общего направления и способы использования средств для достижения перспективных целей функционирования капитала (моделирование стратегической дивидендной политики, принятие решений по долгосрочным инвестиционным проектам, использование новых инструментов долгосрочного финансирования и т.д.).

     В отличие от стратегического оперативное  управление занимается использованием существующей стратегической позиции  организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации  руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

     Как стратегическое, так и оперативное  управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание  определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов  управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельно

     Оперативно-тактический финансовый менеджмент представляет собой оперативное управление денежной наличностью.

     Управление  денежной наличностью направлено, во-первых, на обеспечение такой суммы наличных денег, которой будет достаточно для выполнения финансовых обязательств; во-вторых, на достижение высокой доходности от использования временно свободных наличных денег в качестве капитала.

     Можно выделить три цели управления денежной наличностью:

     1. увеличение скорости поступления  наличных денег;

     2. снижение скорости денежных выплат;

     3. обеспечение максимальной отдачи  от вложения наличных денег.

     Для каждой цели существуют свои методы управления.

     Так, для первой цели ― это методы, которые позволяют как можно  быстрее собрать денежные средства, например, за счет реализации произведенной продукции (работ, услуг), применяя эффективные формы расчетов, за счет получения денег от дебиторов и т.д.

     Управление  дебиторской задолженностью предполагает: во-первых, управление оборачиваемостью средств в расчетах с целью  их ускорения; во-вторых, контроль за недопущением неоправданной дебиторской задолженности (т.е. задолженности материально ответственных лиц по недостачам, хищениям, за порчу ценностей и др.); в-третьих, снижение суммы дебиторской задолженности.

     В процессе управления большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и выбор условий и форм расчетов за товары (работы, услуги), например получение аванса, предоплаты, эффективные виды аккредитива и др.

     Отбор покупателей можно осуществлять по таким критериям, как:

     1. соблюдение ими в прошлом платежной дисциплины;

     2. состояние их финансовой устойчивости;

     3. уровень и динамика их платежеспособности.

     Управление  дебиторской задолженностью включает контроль за ее продолжительностью. Для  этого целесообразно производить  группировку дебиторской задолженности по срокам ее возникновения: до 1 месяца, до 3 месяцев, до 6 месяцев и т.д.

     Для выполнения второй цели необходимы методы, которые позволяют отсрочить  платежи, чтобы сохранить денежные средства в обращении как можно  дольше, например инвестиционный налоговый кредит.

     Для выполнения третьей цели следует  использовать метод управления кассовой наличностью, который позволяет  уменьшить ее до минимума и соответственно увеличить объем денежных средств  для вложения в активы, приносящие доходы.