Оцінка ефективості інвестування у виробничі проекти

     Висновок

     Інвестування  являє собою один із найбільш важливих аспектів діяльності будь-якого підприємства. Головним напрямком попереднього аналізу  є визначення показників можливої економічної  ефективності інвестицій, тобто віддачі від капітальних вкладень, що передбачається проектом. Як правило, у розрахунках приймається в увагу часовий аспект вартості грошей.

     При аналізі інвестиційних проектів виходять із певних допущень. По-перше, із кожним інвестиційним проектом прийнято зв'язувати грошовий потік. Частіше усього аналіз ведеться по роках. Передбачається, що усі вкладення здійснюються наприкінці року, хоча в принципі вони можуть здійснюватися протягом ряду наступного років. Приток (відтік) коштів відноситься до кінця чергового року.

     Показники, які використовуються при аналізі  ефективності інвестицій, можна підрозділити на засновані на дисконтованих оцінках  і засновані на облікових оцінках. Показник чистого приведеного доходу характеризує сучасну величину ефекту від майбутньої реалізації інвестиційного проекту. На відміну від показника NPV індекс рентабельності є відносним показником. Він характеризує рівень прибутків на одиницю витрат, тобто ефективність вкладень. Економічний зміст критерію IRR полягає в наступному: IRR показує максимально припустимий відносний рівень витрат по проекту.

     При оцінці ефективності капітальних вкладень варто обов'язково враховувати вплив  інфляції. Це досягається шляхом коригування  елементів грошового потоку або  коефіцієнта дисконтування на індекс інфляції. Точно такий же принцип покладений в основу методики урахування ризику.

     Підводячи підсумок, хочеться відзначити, що застосування будь-яких, навіть самих витончених, методів не забезпечить повної передбачуваності кінцевого результату, тому основною метою використання запропонованої вище схеми є не одержання абсолютно точних результатів ефективності реалізації проекту і його ризикованості, а зіставлення запропонованих до розгляду інвестиційних проектів на основі уніфікованого підходу з використанням по можливості об'єктивних показників і показників, які можна перевірити, і упорядкування щодо більш ефективного і щодо менш ризикованого інвестиційного портфеля. 

ІІ. Ефективність системи бюджетування в управлінні фінансами

      Вступ

      Структурна перебудова економіки держави та прискорення темпів її зростання значною мірою залежать від досконалості системи управління фінансовими ресурсами на мікроекономічному рівні. Ефективна діяльність суб`єктів господарювання за ринкових умов, передбачає перш за все наявність досконалої інформаційної бази як основи прийняття управлінських рішень. За сучасних умов, інформаційна база фінансового менеджменту, на вітчизняних підприємствах, не є досконалою саме внаслідок того що: по-перше, в основі інформаційного забезпечення покладено дані бухгалтерського обліку з орієнтацією переважно на користувачів інформації які не впливають на управлінські рішення; по-друге, переважно при представленні поточної та оперативної інформації управлінському персоналу відсутня її формалізація й систематизація; по-третє, невикористання планування, зокрема фінансового є значною перешкодою щодо побудови

      За умов ринкової економіки, якій притаманні самостійність суб`єктів господарювання, власна відповідальність за результати фінансово-господарської діяльності, виникає об`єктивна потреба постійного контролю, аналізу, коригування й прогнозування змін фінансового стану та оцінки фінансових можливостей підприємства на майбутнє, що реалізується з допомогою інструментів фінансового менеджменту й, зокрема, бюджетування. Система управління підприємством повинна вдосконалюватись з врахуванням накопиченого світового досвіду, новітніх теоретичних й практичних досягнень у сфері менеджменту. В якості одного з ефективних напрямків удосконалення системи управління на мікрорівні, для вітчизняних підприємств, можливе використання бюджетування, яке позитивно зарекомендувало себе в країнах з розвинутою ринковою економікою.  

      1. Поняття системи  бюджетування

      Економічний зміст терміну "бюджетування" як процесу організації керування фінансово-господарською діяльністю суб'єктів господарювання, який базується на розробці бюджетів стосовно питань центрів відповідальності чи напрямків діяльності, організації контролю за їх виконанням, аналізу відхилень від бюджетних показників і регулюванні на цій базі господарської діяльності з метою узгодження та досягнення намічених результатів на всіх рівнях керування.

      Принцип ефективності бюджетування , який полягає в тому що, витрати з організації й функціонування бюджетування, не повинні перевищувати ефект, який буде отримано від його впровадження. Впровадження бюджетування повинно бути обумовлено необхідністю покращення результатів діяльності підприємства. З метою узгодженості інформаційної системи менеджменту при впроваджені бюджетування, є необхідним поділ фінансового планування на стратегічне, поточне й оперативне, критерієм якого повинно бути – мета та завдання рівнів управління, а не критерії часу, рівня в середені організації чи цільового спрямування планів, як це прийнято нині в практиці планування.

      Бюджетування можна охарактеризувати як процес організації управління фінансово-господарською діяльністю суб`єктів господарювання, що базується на розробці бюджетів у розрізі центрів відповідальності, чи напрямків діяльності, організації контролю за їх виконанням, аналізу відхилень від бюджетних показників та регулюванні на цій основі господарської діяльності з метою узгодження і досягнення намічених результатів на всіх рівнях управління.

      Місце бюджетування в системі фінансового управління як механізму узгодженої взаємодії фінансового планування, обліку, контролю, аналізу й регулювання діяльності з управління фінансовими результатами та фінансовим станом як на рівні підприємства, так і на рівні кожної структурної одиниці (центру відповідальності); координації основних сторін діяльності підприємства (виробництво, збут, фінанси) через узгодження відповідних бюджетів; орієнтації при прийнятті рішень на кожному рівні управління на досягнення загальних стратегічних цілей підприємства. Система бюджетування повинна охоплювати всі рівні управління на підприємстві, а саме, стратегічний, тактичний та оперативний, кожному з яких відповідають певні цілі, завдання, критерії розмежування й оцінки. При формалізації стратегічного, поточного і оперативного рівнів управління з використанням фінансового планування та бюджетування доцільно використовувати критерій ”мета і завдання рівнів управління”. Кожному рівню управління визначено відповідний рівень планування, реалізації і контролю, головними відмінностями яких є масштабність мети, рівень інформованості й деталізації показників. 

      2. Структура та вплив системи бюджетування

      Базовою ланкою бюджетування на підприємстві є операційні бюджети, які трансформують та формалізують кількісні показники у вартісні й характеризують перспективні надходження і використання фінансових ресурсів підприємства. Основна частина операційних бюджетів прямо чи опосередковано впливає на кінцеві показники, й перш за все показники доходів, витрат та ефективності діяльності на кожному етапі фінансово-господарських процесів і структурних підрозділів підприємства.

      На підставі операційних бюджетів розробляються основні та фінансові бюджети, в яких відображується і формалізується вплив прийнятих рішень у виробничій, комерційній, інвестиційній діяльності підприємства на його активи, фінансові ресурси й фінансову стійкість протягом бюджетного періоду.

      В інвестиційному бюджеті формалізуються питання оновлення та вибуття основних засобів, будь-яких інших довгострокових вкладень ресурсів підприємства, що й становить основу інвестиційного циклу.

      З метою вдосконалення системи фінансового управління з використанням бюджетування є доцільним доповнення в частині операційних бюджетів підприємств аналітичними бюджетами, тобто такими, в яких на операційному рівні подається кластер інформації про ефективність виробничої та комерційної діяльності.

      Чотири основних етапи розробки та впровадження бюджетування, з метою підвищення ефективності результатів фінансово-господарської діяльності підприємств: перший етап пов`язаний з розробкою загальних стратегі-чних цілей підприємства та їх узгодженні з тактичними цілями; другий етап – діагностика існу-ючої організаційної структури, інформаційної системи, систем планування та контролю; третій етап полягає у проектуванні й затвердженні змін організаційної структури, визначенні центрів відповідальності, в розрізі яких буде здійснюватись бюджетування і формування фактичної облікової та аналітичної інформації, консолідації бюджетів у загальну систему бюджетів, побудові системи контролю аналізу відхилень бюджетних показників від фактичних результатів; останній, четвертий етап пов`язаний з навчанням спеціалістів, керівників центрів відповідальності й вищого рівня менеджменту, а також з безпосереднім впровадженням бюджетування.

      Бюджетування в західних країнах, базується на традиціях ринкового господарства та високій загальній управлінській культурі компаній, рівень якої в Україні, на сучасному етапі розвитку, поки що недостатній. Тому, в процесі трансформації системи управління, не слід ставити завдання впровадження бюджетування як самодостатнє. Фінансове управління підприємством не поліпшиться, якщо менеджери не будуть розуміти мети та функцій створеної системи, не знатимуть її інформативних і аналітичних можливостей та необхідності активної взаємодії з бухгалтерським персоналом.

      Важливим питанням, є вибір базового підходу до процесу формування бюджетів. Перш за все, слід виділити такі підходи, як бюджетування структурних одиниць та бюджетування програм. Найбільш розповсюдженим підходом в практиці західних компаній є бюджетування структурних одиниць, тобто відокремлених підрозділів. При бюджетуванні програм одиницею бюджетної активності є фіксовані організаційні одиниці, програми (для продуктів, проектів, компаній)

      Вдосконалення планової, облікової та аналітичної роботи суб`єктів господарювання є одним з найактуальніших завдань, яке постає перед системою фінансового управління, з метою підвищення ефективності діяльності та зміцнення фінансового стану підприємств. Однією з важливих причин неефективного управління вітчизняними підприємствами, зокрема фінансового, є відсутність адекватної інформаційної бази, здатної забезпечити менеджерів інформацією, яка необхідна для прийняття своєчасних та обгрунтованих управлінських рішень.

      Встановлено, що відправними точками в бюджетуванні є: бюджет реалізації, який повинен базуватись на результатах досліджень відділу маркетингу, або лімітовані ресурси у випадку їх обмеженості, за умови 100% реалізації. При розробці різних бюджетів доцільним є використання оптимізаційних методів, сутність яких полягає в максимізації прибутку при передбачуваних обмеженнях обсягів попиту, виробництва, рівня цін. Критерієм оптимізації на операційному рівні пропонується використовувати рівень маржинального доходу на товар, що дозволить формувати бюджети, які будуть максимізувати, при заданих обмеженнях, рівень та суму маржинального доходу.

      Зарубіжний і вітчизняний досвід системи фінансового управління свідчить, що незважаючи на ефективність використання бюджетування за кордоном, на українських підприємствах цей сучасний метод управління майже не застосовується, що є одним з суттєвих недоліків вітчизняної системи фінансового управління, й гальмує економічне зростання. 

      Висновок

      Максимальний ефект від впровадження бюджетування можна очікувати на великих підприємствах, саме тому що, вони мають значну кількість різних підрозділів й відділів, які можна класифікувати як центри відповідальності, а також переважна їх більшість здійснює декілька видів діяльності.

      Значні масштаби підприємства призводять до послаблення координації та взаємодії різних структурних одиниць в процесі досягнення основної мети, ускладнення процесів інформаційного обміну і погіршення комунікацій, формалізації та бюрократизації процесу управління, особливо за умов високого рівня централізації. Використовуючи надбання вітчизняного і зарубіжного досвіду з фінансового планування та складання бюджетів при побудові системи бюджетування, досліджено вигоди децентралізації управління (тобто при наданні керівникам підрозділів свободи дій в межах бюджетних показників) з залученням менеджерів всіх рівнів управління до процесу бюджетування, що дозволяє покращити координацію управлінської діяльності на підприємстві, підвищити ефективність процесів інформаційного обміну, послабити тенденцію до бюрократизації, а також підвищити мотивацію керівників центрів відповідальності та всього персоналу в цілому.

      Бюджетування необхідно враховувати принцип ефективності, сутність якого полягає у тому, що витрати, пов`язані з організацією й функціонуванням бюджетування, не повинні перевищувати ефект, який буде отримано від його впровадження. Необхідність вдосконалення системи бюджетування повинна бути обумовлена покращенням фінансових результатів діяльності підприємства.