Маркетинговые стратегии на различных фазах кризиса фирмы

     Выкупаются  только те долги, которые непосредственно  определяют ТХП, а не те, срок платежа  или взыскания по которым относительно удален во времени; сумма, которую можно  потратить на выкуп долгов, зависит  от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной  деятельности;

     Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через  уступку собственниками предприятия  части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов  принятия такого решения нет, все  определяется во время переговоров  с кредиторами.

     Форвардные  контракты на поставку продукции  предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать  долг предприятия перед ним в  качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная  цена не должна быть ниже некоторой  прогнозируемой себестоимости продукции.

     Вывод:

     Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

     1. Устранение неплатежеспособности;

     2. Восстановление финансовой устойчивости;

     3. Обеспечение финансового равновесия  в длительном периоде.

     В рамках первого этапа должно происходить  устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

     Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем  продажи "лишних" активов предприятия  и уменьшением издержек, антикризисный  управляющий, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный  срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь  обратить внимание на маркетинг. Для  проведения маркетинговых мероприятий  антикризисный управляющий должен исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции  и ожидаемые изменения. Кроме  того, средства коммуникации, ориентиры  для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вопрос 2. Маркетинговые  стратегии на различных  фазах кризиса  фирмы 

     Роль  стратегии в антикризисном управлении

     В жизненном цикле любого предприятия  возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут  быть различными, но если ситуация на предприятии  в целом и без этого носит  отрицательный характер, то даже краткосрочный  и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для  того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему  управления, содержащую меры по прогнозированию  и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее  время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное  место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия. Если рассматривать понятие стратегия  в общем ракурсе, то это – ориентированное  на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его  внутренней и внешней среды, которое  служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в  антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и  предотвращение причин кризиса, а также  на правильные действия предприятия  в кризисных ситуациях. Правильно  сформированная стратегия позволяет  избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой  план действий на определенный период времени, который позволяет в  максимальной степени избежать опасных  ситуаций и направить организацию  по пути роста и укрепления позиций  на рынке.

     Как правило, перед организацией на различных  этапах ее существования стоят различные  альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным  ситуациям и негативным последствиям. Стратегия позволяет сосредоточить  внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут  быть потенциально опасны для устойчивого  развития и функционирования организации. Как правило, стратегия формируется  у крупномасштабных организаций  и фирм, деятельность которых в  принципе основана на стратегии. У небольших  организаций, которые в большинстве  своем предоставляют бытовые  и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации  определяют и большой комплекс рассматриваемых  направлений при определении  стратегии.

     Состав  стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие  элементы.

     1. Сфера деятельности организации  и основные направления ее  развития. Необходимо определить  особенности занимаемого сегмента  рынка для его эффективного  анализа и возможности предотвращения  кризисов.

     2. Цели деятельности организации.  Для антикризисного управления  наибольший интерес представляют  цели в долгосрочном периоде,  так как именно от них зависит  направление развития организации.  Определение целей определяет  все дальнейшие действия по  разработке стратегии.

     3. Определение методов и форм  достижения целей. Это крайне  важный момент, поскольку здесь  осуществляется поиск и выбор  альтернатив. От того, какой будет  программа достижения результата, зависит все функционирование  организации.

     Важно рассматривать эти методы с точки  зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

     4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю  структуру персонала организации,  уровень взаимоотношений между  отделами и подразделениями.

     5. Организация производственного  процесса. С точки зрения антикризисного  менеджмента это очень ответственный  этап, поскольку сюда входят распределение  ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными  технологиями и т. д. Зачастую  кризисы в организациях, вызванные  внутренними причинами, возникают  изза осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

     6. Оценка внутренней и внешней  среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного  анализа зависит в целом вся  деятельность организации, так  как стратегия формируется именно  на основании этих данных. Исследование  среды бизнеса имеет первостепенное  значение как для организаций,  только выходящих на рынок,  так и для организаций, пересматривающих  свою стратегию в связи с  кризисом или по другим причинам.

     7. Разработка маркетинговой программы.  В современных условиях это  неотъемлемая составляющая любой  стратегии, не говоря уже об  антикризисном управлении.

     Стратегия в антикризисном управлении –  это своего рода гарантия стабильного  развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия  позволяет полностью избежать кризисных  ситуаций. Она лишь позволяет снизить  процент их возникновения, а в  случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое  и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить  срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

     Организация осуществления антикризисной стратегии

     Если  организация следит за состоянием своей  внутренней среды и за изменениями  во внешней, то она способна вовремя  обнаружить угрозы делу и принять  меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации.

     Сопротивление персонала – это самый частый вопрос при осуществлении стратегических изменений в организации. Для  его решения необходимо сочетание  психологических мер со стимулированием  и поощрением сотрудников. Психологический  фактор заключается в том, что  многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству  нужно быть крайне осторожным, так  как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата.

     Часто для осуществления антикризисной  стратегии приглашаются специалисты  извне, тем более что в современных  условиях существуют специальные агентства  и фирмы по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и  специалисты. Они также могут  привлекаться к разработке самой  антикризисной стратегии. Однако лучше  всего будет, если приглашенные специалисты  не будут непосредственно направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать только консультационные услуги.

     Процесс осуществления антикризисной стратегии  следует заранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, назначить  ответственных лиц, распределить обязанности  и задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблюдаются отклонения от графика – в большей или  меньшей степени. Перед началом  реализации необходимо провести подготовительную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между  подчиненными. Если планируются серьезные  изменения в кадровом составе  организации, то их лучше всего производить  на начальных этапах реализации стратегии. Как правило, привлекаются новые  сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с  остальным персоналом для более  быстрого вхождения в курс дела.

     Формирование  маркетинговых стратегий в антикризисном  управлении и их классификация

     Разработка  стратегии в антикризисном управлении – это сам по себе сложный и  трудоемкий процесс. Маркетинговая  стратегия это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов внешней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого положения. Эту цель вообще можно назвать фундаментальной основой маркетинговой стратегии; помимо нее, могут ставиться и другие задачи, которые отличаются динамичностью и в процессе реализации стратегии корректируются в соответствии с реальными условиями рынка.

     Маркетинговая стратегия в своем формировании проходит 4 основные стадии:

     1) анализ маркетинговых возможностей  организации – оценка сильных  и слабых сторон организации,  ее преимущества от функционирования  на рассматриваемом рынке, возможные  угрозы и риски;

     2) выбор рынков функционирования  – рассмотрение положительных  и отрицательных сторон рынка,  его потребительского состава,  потребности в продукции, на  которой специализируется организация  и, конечно, анализ спроса и  предложения;

     3) разработка основных положений  маркетинговой программы – формирование  ценовой политики, методов выведения  товара на рынок и его последующего  распределения, организация контроля  за сбытом продукции, определение  рекламной кампании;