Контрольная работа по «Прогнозирование и планирование»

на макроэкономическом уровне: максимум доходов бюджета; минимум  текущих расходов бюджета; минимум  непроцентных расходов бюджета; максимальная эффективность расходов бюджета; максимальный социально-экономический эффект капитальных расходов бюджета и др.

Анализ  системы планирования на предприятии.

1.Система планирования на предприятии.

                                        

                                            Стратегическое планирова-

                                            ние на предприятии

  

   Технико-экономическое                                    Оперативное  

       планирование                                                     планирование 

Долгосроч-    Среднесроч-   Текущее       Календар-            Оперативное ре-

Ное пла-         ное планир.   (годовое)     ное планир.            Гулирование)

Нирование                              планир.   

                                                                              Межцеховое      Внутрицеховое 

      Задачи внутри фирменного планирования: 

1. Определение   величины  серии выпускаемой продукции. 

2. Определение  оптимальной цены реализации.

3. Выбор кредитной  и инвестиционной политики.

4.  Обеспечение  рентабельности деятельности фирмы в крадкосрочной и

долгосрочной  перспективе.

Важное место  в планировании занимает бюджет (финплан). При этом бюджет выступает как  цели планирования:

- бюджет как  экономический прогноз  (экономические  ресурсы для

решения поставленных задач)

- бюджет как  контроль  (сравнение планируемых и фактических показателей)

- бюджет как  средство координации – программа действий в области производства,  закупок сырья,  реализации производственной

продукции

- бюджет как  основа для постановки задачи

- бюджет как  средство делегирования полномочий.        

2. Внутренние и внешние факторы планирования на предприятии.

Внешние факторы:

1) география  и природные ресурсы

2) экология

3) экономические  условия и конкуренция

4) факторы социальной  и культурной сферы

5) влияние правительства  и законодательства 

6) технологические  факторы. 

1) Для успешной  работы в том или ином регионе необходимо учитывать опыт работы в данном регионе предприятий с аналогичной или подобной продукцией. Обеспечение сырьем,  материалами,  энергоресурсами,  транспортные артерии, рынки сбыта, потребители.

2) Решение экологических  проблем дело дорогостоящее, поэтому необходимо решать проблемы, связанные с переработкой отходов, повторная

переработка  (стекло). Необходимо учитывать мнение общественности. Наблюдается тенденция переноса грязных и вредных производств в другие

страны. Существуют проблемы захоронения химических и  радиоактивных

отходов.

3)  При планировании  необходимо учитывать изменения  спроса, 

предложения, цен  на сырье, материалы, товары, рабочую силу.

Каждая страна должна защищать свой рынок торговыми  барьерами

от конкуренции  извне. В этом отводится большая  роль государству.   

Ориентация на своего потребителя.  Поэтому планирование маркетинга является стержнем планирования.

Конкуренция может  быть непосредственной и опосредованной, т.е.

конкуренция между  предприятиями в одной отрасли  и конкуренция между

предприятиями производимыми различные продукты.              

4) Необходимо  учитывать культурные традиции, социальные поведение различных групп людей,  демографические факторы,  покупательное

поведение различных  групп общества.

5)  Госзаказы правительства – одна из форм развития предпринимательской активности.  При планировании необходимо учитывать политику государства: налоговые рамки, процентные ставки банковских кредитов,  условия внешней торговли,  таможенные барьеры,  регулирование инфляции, политическая стабильность.

6)  Уровень  технологии влияет на развитие  производства,  науки, 

рост благосостояния.

На   макроуровне это влияние на экспорт и торговлю с другими

странами.  Технологическое  развитие –  фактор общего экономического

развития страны.

Внутренняя среда:

1) неплатежи  – финансовая неустойчивость

2) не достаток  оборотных средств

3) состояние  ОПФ,  технологий,  производственных мощностей

4) кадры, состояние,  подготовка и переподготовка.

Стратегическое  планирование определяет общие направления деятельности предприятия и содержит большое количество показателей:

1. Объемы производства

2. Объем сбыта  (продаж)

3. Объем капитальных вложений

4. Затраты на  исследования и разработки

5. Издержки производства

6. Прибыль

7. Рентабельность

Для повышения  эффективности планов ежегодно проводят их корректировку.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планировании

состоит в трактовке  будущего.

При долгосрочном планировании исходят из того,  что  в будущем

итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым.  Типичный результат такой практики  -  постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо,  результаты деятельности обычно выше,  чем предсказывает экстраполяция.

В системе стратегического  планирования отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается

что будущее  можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве 

1. Первого шага  предпринимается анализ перспектив  фирмы, задачей

которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также

отдельных чрезвычайных ситуаций,  которые способны изменить сложившиеся тенденции.

2.  Вторым  шагом является анализ позиций  в конкурентной борьбе.

Его задачей  является повышение конкурентной стратегии в сфере деятельности предприятия.

3. Третий шаг  – метод выбора стратегии:  сравнение перспектив пред-

приятия в различных  видах деятельности,  установление приоритетов и

распределение ресурсов между различными видами деятельности для

обеспечения будущей  стратегии.

Предприятие может  удовлетвориться принятием своих  нынешних

возможностей  в качестве ориентира на будущее.  В этом случае анализы

заканчиваются и составляются программы и бюджеты.

Во многих случаях  нынешние возможности неприемлемы для будущего:

1)  набор видов  деятельности,  которыми предприятие  в настоящее время

располагает стратегически  уязвим

2) долгосрочные  перспективы не соответствуют  краткосрочным

3)  предприятие  претендует на достижение более  высоких темпов роста, 

чем при долгосрочном планировании.

4.  В этом  случае следующим шагом стратегического  планирования

является анализ путей диверсификации  (расширения): предприятие ставит

перед собой  более высокие цели,  определяет новые виды деятельности и

рассматривает вопросы обеспечение стратегическими  ресурсами.

В системе долгосрочного  планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого подразделения предприятия,  затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В стратегическом планировании экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом,  который связывает перспективы и цели

между собой  для выработки стратегии.

5.  Следующий  шаг стратегического планирования состоит в постановке двух групп задач: 

- краткосрочных,  рассчитанных на текущее выполнения  и

- стратегических.

Текущие программы обеспечивают текущую рентабельность деятельности предприятий, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

Долгосрочное  планирование отвечает потребностям предприятия

в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции.  Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при низких уровнях нестабильности.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутри заводского планирования – это календарное распределение годовой программы.

Задача оперативно-производственного  планирования заключается в

организации слаженной  и комплектной работы всех звеньев  предприятия.

Укрупненный перечень элементов оперативно-производственного

планирования  следующий:

1. Разработка  годовой программы выпуска изделий, распределенной по

плановым периодам  (кварталам,  месяцам).  При этом распределение

производят либо равномерно, либо с нарастанием с  начала года.

2. Разработка  календарно-плановых нормативов и составление календарных графиков движения производства  (изготовления и выпуск

продукции).

3. Разработка  номенклатурно-календарных планов  выпуска узлов и де-

талей в квартальном  и месячном разрезах по основным цехам  завода.

Объемно-календарные  расчеты.

4. Разработка  месячных оперативных подетальных программ цехам и

участкам. Проведение проверочных расчетов загрузки оборудования

и площадей.

5. Составление  оперативно-календарных планов  (графиков) изготовления узлов, изделий и деталей в разрезе месяца, недели, суток.

6. Организация  сменно-суточного планирования.

7. Организация  оперативного учета хода производства.

8. Контроль и  регулирование хода производства.

Оперативное планирование осуществляется как в общезаводском

масштабе,  так  и в рамках отдельных цехов.  Соответственно различают

межцеховое и  внутрицеховое планирование.

В условиях АСУП открывается возможность вариантных расчетов и

выборов на этой основе экономически обоснованных решений.

3.  Стратегическое планирование в условиях маркетингового

управления  фирмой.

Для предприятия  планирование является деятельностью высшего порядка,  которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и при-