Классификация банковских рисков. Место стратегического риска в системе банковских рисков. Риск-менеджмент как составляющая стратегичес

     К рискам перевода можно  отнести:

• отсутствие валюты;
• риск ликвидности внешней торговли и инвестиций, платежного баланса;
• отказ от выполнения обязательств;
• невыполнение обязательств в будущем;
• пересмотр договора;
• пересмотр плана;

     изменение стоимости инвалютных активов и  пассивов в национальной денежной единице.

     Рыночный  риск.

     Рыночный  риск обусловлен возможным воздействием рыночных факторов, влияющих на стоимость  активов, пассивов или забалансовых статей. В ряде случаев термин «рыночный риск» уравнивается с понятием «ценовой риск». Это происходит когда в равноправную с ценовым риском группу, выделяются понятия валютный риск и риск изменения процентных ставок, и тогда основной составляющей ценового риска оказывается рыночный риск. При таком подходе к классификации термины «рыночный риск» и «ценовой риск» становятся синонимами. На точность определения рыночного риска также влияют применяемые правила бухгалтерского учета. 

     Риски безопасности состоят из рисков общей безопасности банка, внутренней и пожарной безопасности.

     Риски инноваций состоят из проектных рисков (риск уникальных проектов, внутри банковский риск, рыночный или портфельный риск), селективного риска (риск неправильного выбора инноваций), временного риска (неправильное определение времени для инновации), рисков отсутствия необходимых средств, риска изменения законодательства в сторону отмены нового для банка вида деятельности.

     Бухгалтерские риски включают в себя: риски потери  денег из-за неправильных или несвоевременных начислений, ущерба репутации банка в глазах третьих лиц, а также риски мошенничества из-за большого количества неконтролируемых проводок, легкого доступа к ведению бухгалтерии и ее упрощенной схемы.

     Административные  риски обычно связаны с утратой платежных и иных документов. «Административные риски тесно связаны с рисками банковских злоупотреблений, которые связаны с валютной спекуляцией, спекуляцией ценными бумагами, регулированием объемов кредитов и процентных ставок с целью “ нажима” на клиента, возможностью оказания воздействия на финансовое состояние своего клиента, нарушением кредитных и договорных отношений со стороны банка с преднамеренной целью, участием в сговоре, неверной экспертизой проектов и консультирование с умыслом кражи, растраты, обмана» (25).

     Так называемые конкурентные риски для банков связаны с возможностью слияния банков и небанковских учреждений, появлением новых видов банковских операций и сделок, снижением стоимости услуг других банков, повышением требований к качеству банковских услуг, легкостью возникновения новых банковских учреждений, сложностью процедуры банкротства банков.

     Организационные риски включают:

• отсутствие квалифицированного персонала;
• отсутствие или недостаток коммерческой и финансовой информации и пр.

     «Стратегические риски - это риски неполучения запланированной прибыли в результате превышения допустимого риска, риск неправильного выбора и неверной оценки размера и степени риска, риск неверного решения банка (к примеру, риск неоднократной пролонгации одной и той же ссуды), риски неверного определения сроков операций, отсутствия контроля за потерями банка, неверного финансирования потерь, неверного выбора способов регулирования рисков (например, получение гарантии юридического лица вместо оформления договора залога) и пр. Все они с определенных позиций характеризуют качество управления банком»(6).

     Отличительным признаком стратегического риска  от иных банковских рисков является возможность  появления такого риска у Банка  только в связи со стратегическими  целями его жизнедеятельности и  решениями/их отсутствием органов  управления по их реализации.

     Возникновение стратегического риска может  быть обусловлено как внутренними, так и внешними причинами.

     К внутренним причинам возникновения  стратегического риска относятся:

• ошибки/недостатки, допущенные при принятии решений, определяющих стратегию деятельности и развития Банка – некачественное стратегическое управление Банком, в том числе отсутствие/недостаточный учет возможных опасностей, которые могут угрожать деятельности Банка;
• неправильное/недостаточно обоснованное определение перспективных направлений деятельности, в которых Банк может достичь преимущества перед конкурентами;
• полное/частичное отсутствие соответствующих организационных мер/управленческих решений, которые могут обеспечить достижение стратегических целей деятельности Банка.

     К внешним причинам возникновения  стратегического риска относятся:

• полное/частичное отсутствие необходимых ресурсов, в том числе финансовых, материально-технических и людских для достижения стратегических целей Банка.

     Вывод: При всем многообразии предлагаемых различных классификаций и подходов, при всем многообразии рисков следует ориентироваться на "Базовые принципы эффективного надзора за банковской деятельностью", разработанные Базельским комитетом по банковскому надзору и опубликованные в сентябре 1997 года в виде консультативного письма, согласно которого выделяются следующие ключевые риски:

1. «Кредитный риск (Credit risk);
2. Страновой риск и риск перевода (Country and transfer risk);
3. Рыночный риск (Market risk);
4. Риск процентной ставки (Interest rate risk);
5. Риск ликвидности (Liquidity risk);
6. Операционный риск (Operational risk);
7. Юридический риск (Legal risk);
8. Риск репутации (Reputational risk).»(12)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Риск-менеджмент  как составляющая  стратегического  планирования в  банке 

     Стабильно увеличивающаяся рыночная стоимость  банка является самым верным признаком  наличия оптимально отлаженной внутренней процессной системы, в том числе  эффективно работающего риск-менеджмента. Увеличение рыночной стоимости является неотъемлемым атрибутом гармоничного развития банка, его постепенной по мере достижения стратегических целей эволюции. Таким образом, следует признать неоднородность стратегических целей и разделить их на синергетические и специфические цели. К первым будут относиться стратегические цели (увеличение рыночной стоимости, прибыльность, достижение необходимого образа), актуальные для любого банка, к последним — стратегические цели, отражающие его специфику (достижение определенной доли рынка, расширение продуктовой линейки, расширение ресурсной базы). Безусловно, в процессе выработки стратегических целей риск-менеджмент банка должен учитывать эту градацию.

     Ключевым  моментом при установлении стратегических целей является осознание места  занимаемого риск-менеджментом в банке. В современной банковской практике существует много различных подходов к организации риск-менеджмента. Выделим наиболее типичные: риск-менеджмент с чистыми функциями бэк-офиса, интеграция с фронт-офисом отсутствует, риск-менеджмент частично выполняет функции бэк– и миддл–офиса, отношения с фронт-офисом строятся на контроле поведенческих характеристик открытых рисковых позиций, риск-менеджмент выполняет функции миддл-офиса и частично фронт-офиса, деятельность фронт-офиса интегрирована с риск-менеджментом банка на всех этапах функционирования. Первый вариант наиболее типичен для «карманных» банков, второй, наиболее распространенный вариант, типичен для большинства украинских банков, третий вариант построения риск-менеджмента, наиболее оптимальный для конкурентоспособного банка, можно встретить в наиболее прогрессивных кредитных институтах Украины.

     Такая ситуация объясняется целым рядом  причин. Во-первых, риск-менеджмент остается одной из самых молодых отраслей финансовой науки, на протяжении всего  периода становления отечественной  банковской системы наблюдался острый дефицит квалифицированных риск-менеджеров, способных построить эффективную интегрированную систему риск-менеджмента. Во-вторых, в большинстве украинских банков владельцы или их представители возглавляют фронт-офис банка и даже при официально задекларированном отношении к риску вступают в конфликт интересов с риск-менеджментом, в котором последний занимает более слабую позицию. Зачастую руководителям фронт-офиса просто не выгодно тесное взаимодействие с риск-менеджментом, ибо это значительно усложняет их операционную деятельность.  

     Второй  ключевой вопрос выработки стратегических целей банковского риск-менеджмента заключается в том, должен ли риск-менеджмент банка предметно воплощаться в его финансовых результатах, образно говоря, «создавать добавленную стоимость», или нет? Отвечая на данный вопрос, руководители банка выносят диагноз собственной организации. Положительный ответ свидетельствует о высоком уровне развития банка, о наличии высокого уровня корпоративной культуры и корпоративных стандартов, отрицательный — о заангажированности руководства банка, об отсутствии налаженной процессной модели и наличии целого ряда проблем, свойственных банкам, проходящим этап собственного становления.

     Таким образом, ответ на вопрос, каким должен быть риск-менеджмент в банке, следует  приравнять к вопросу, каким должен быть банк. Определение места риск-менеджмента в модели бизнес-процессов банка является главным стратегическим моментом, определяющим стратегию банка. Логично предположить, что стратегия любого развивающего банка предусматривает серьезные, зачастую качественные изменения в стандартах управления, технологическом уровне, достижения новых показателей, главной предпосылкой чего является эффективно работающий интегрированный риск-менеджмент. Поэтому и стратегические цели следует устанавливать не в рамках деятельности «бумажного риск-менеджмента», а для отвечающего всем международным стандартам процесса управления банковскими рисками.

     К наиболее значимым стратегическим целям  банка, в том числе и в области  управления рисками, следует относить следующие:

• увеличение рыночной стоимости банка;
• формирование и поддержание высокой деловой репутации банка;
• соответствие международным стандартам, следование лучшей практике лидеров рынка, инновационность.

     При выделении нескольких стратегических целей необходимо учитывать то, что  достижение одной из них невозможно без достижения других целей. Безусловно, в процессе банковской деятельности, как и на уровне всего банка, так  и на уровне риск-менеджмента, степень достижения стратегических целей может быть разной. Однако общий результат деятельности является синергетической оценкой реализации стратегии и, к примеру, если две из трех целей выполнены на 100 %, а третья — на 50 %, то естественно стратегия банка или риск-менеджмента не может быть реализованной на 100 %. Также, если при оценке достижения стратегических целей выясняется, что одна цель была достигнута, вторая достигнута на 50 %, а третья не достигнута вовсе, становится очевидным наличие серьезных сбоев в стратегическом планировании, целеполагании и системе оценки.

     Стратегическая  цель «увеличение рыночной стоимости» является собирательным понятием и  может конкретизироваться в такие  цели, как достижение определенной до-ходности, увеличение рыночной стоимости акций, повышение капитализации и т. д. Обычно достижение таких целей рассматривается в системе «стратегические цели — деятельность фронт-офиса — финансовые результаты». Чтобы понять, какое влияние на достижение этих целей оказывает риск-менеджмент и как указанные цели трансформируются в стратегические цели риск-менеджмента, необходимо рассмотреть следующую систему: «стратегические цели — деятельность риск-менеджмента — финансовые результаты».

     Оказывает ли деятельность риск-менеджмента влияние на финансовые результаты банка, в первую очередь на доходность? Безусловно оказывает. В первую очередь необходимо разобраться, за счет каких инструментов риск-менеджмент банка обеспечивает оптимальное соотношение между рискованностью и доходностью? Ответ на этот вопрос отражает степень интегрированности риск-менеджмента и фронт-офиса. Идеальным решением является подход, при котором фронт-офис реализует инвестиционную идею с учетом риска. То есть планируемое открытие рисковых позиций проходит через риск-экспертизу Оценив возможные риски, риск-менеджмент выносит рекомендации по оптимизации принимаемых рисков с учетом стратегии банка. Данные рекомендации могут принимать самую различную форму в зависимости от рода деятельности фронт-офиса и вида банковских рисков. В рыночных рисках это: хеджирующие стратегии, оптимизация, в кредитных рисках: страхование, резервирование, распределение. Главная проблемная точка в данном процессе — любое действие банка, направленное на уменьшение рисков по сделке, как правило, связанно с понижением доходности. Сведение рисков к минимуму в большинстве случаев приводит к минимизации доходности. Поэтому одной из главных стратегических задач риск-менеджмента является не минимизация рисков, а достижение посредством соответствующего инструментария требуемого соотношения рискованности и доходности. В результате реализация фронт-офисом инвестиционной идеи с учетом риска означает параллельную реализацию фронт-офисом принятых рекомендаций риск-менеджмента. Так, фронт-офис нацелен на максимизацию доходности и не отвлекается на анализ уровня рисков, а риск-менеджмент ориентирован на сохранение требуемого соотношения доходности и рискованности.