При выполнении информационно-аналитического этапа можно отметить следующие  характерные ошибки:

• слабое привлечение знаний и опыта специалистов других служб из-за ложной боязни потерять свой авторитет или из-за нежелания, а иногда и неумения, наладить с ними деловые контакты;
• получение слишком скудного или чрезмерно большого объема информации об исследуемом объекте, на что затрачивается слишком много времени и ресурсов; поэтому следует ограничиваться оптимальным объемом информации, определяемым конкретными целями анализа и временем, оговоренном в плане работы;
• пренебрежение известными правилами делопроизводства; вся собранная и обработанная информация должна систематизироваться и надежно храниться для повторного использования.

      Весьма  характерной ошибкой является отвлечение на одну из первых идей, возникших в  процессе сбора и анализа информации. Идея может показаться интересной, перспективной. Появляется желание заняться ее разработкой и, по существу, прекратить дальнейший сбор и анализ информации. От таких соблазнов следует уходить, не изменяя главным принципам системного анализа.

Функционально-стоимостной анализ системы управления на примере ООО «Литекс».

  Рассмотрим  пример, иллюстрирующий использование  ФСА на втором этапе (пп. 2.1.-2.7.)при  решении задачи усовершенствования системы управления предприятием.  

  2.1. Сфера деятельности ООО «Литекс» - строительномонтажные работы, капитальный и косметический ремонт зданий и сооружений. Основные объекты, на которых «Литекс» ведет работы, находятся в г. Барнауле.

  2.2. Так как масштаб деятельности данного предприятия сравнительно небольшой, организационная структура ООО «Литекс» сравнительно проста и может быть схематически представлена данным образом:  

Рис. 1. Принципиальная схема организационной структуры ООО «Литекс».

  Единоличным начальником данной фирмы является ее генеральный директор. Ему непосредственно подчиняется его заместитель, секретарь, менеджер по финансам, а также бухгалтерия. Заместитель генерального директора отвечает за ход работ на объектах, контролирует работу агентов по снабжению, вспомогательных служб. Агенты по снабжению выполняют заказы прорабов на поставку необходимых материалов, оборудования, инструментов.

  По  мере необходимости руководитель фирмы  создает рабочие группы по решению  тех или иных конкретных задач. Подобные задачи обычно возникают в самом  начале выполнения заказа, когда нужно оформить необходимые документы, получить разрешение соответствующих инстанций, уладить все юридические аспекты дела, разработать проектные документы, согласовать сметы и т.д. Обычно в рабочую группу входят менеджер по финансам, работник из бухгалтерии и один из прорабов. В зависимости от значимости заказа подобной рабочей группой руководит генеральный директор либо его заместитель.

  2.3. Список основных требований к  системе управления данным предприятием  можно сформулировать таким образом:

• обеспечение работы предприятия без простоев,
• выплата дивидендов учредителям предприятия,
• своевременная уплата налоговых платежей в бюджет, во избежание штрафных санкций,
• обеспечения выполнение заказов, максимально удовлетворяющих запросы клиентов,

  Можно выделить следующие критерии развития:

• качество выполняемых работ,
• скорость выполнения заказов,
• затраты на управленческую деятельность.

  Теперь  выявим функции, которые выполняет  каждое звено этой структуры:

  Таблица 5

  Анализ  функций системы  управления.(п.2.4.)

  Примечание: главная функция данной системы  – обеспечить выплату дивидендов вкладчикам, основные функции выделены жирным шрифтом, вспомогательные – обычным шрифтом, ненужных функций нет. 

  Таблица 6

  Ежемесячные затраты, необходимые  для выполнения функций.(п. 2.5.)

  2.6. Выявление зон наибольшего сосредоточения  затрат начнем с оценки значимости  функций. Функция Фг¹ существенно влияет на общее функционирование системы управления. Нарушение этой функции (например, болезнь руководителя) приводит к существенным ухудшениям деятельности всей системы (примерно на 10%). Фг² реализуется постоянно для того, чтобы иметь работу на будущее (избыток 10%). Фг³ реализуется только, когда заместитель директора не справляется с выполнением этой функции (избыточность 50%) и т.д. 

  Таблица 7

  Доли  излишних и недостающих  затрат

  Таблица 8

  Относительная разница стоимостей

   Полученную  информацию для большей наглядности  можно оформить графически следующим  образом: 
 

   Данные диаграммы  ясно выделяют звенья исследуемой системы  управления, затраты на которые можно  снизить или желательно повысить, так как вследствие недостаточной финансовой поддержки определенные функции данных звеньев не выполняются должным образом. Этими действиями можно повысить эффективность работы системы и снизить затраты на обеспечение ее деятельности.