Финансы. Ответы

 С помощью этого  документа обеспечивается оперативное  финансирование всех хозяйственных  операций предприятия. На основе  бюджета движения денежных средств  предприятие прогнозирует выполнение  своих расчетных обязательств  перед государством, кредиторами  и партнерами, фиксирует происходящие  изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать  поступление собственных средств,  а также оценивать потребность  в привлечении заемного капитала. 

Изменение денежных средств за период определяется денежными  потоками, представляющими собой, с  одной стороны, поступления от покупателей  и заказчиков, прочие поступления  и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального  страхования и обеспечения и  т. д. В целом между поступлениями  денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской  задолженности существуют следующие  зависимости: 

Приток денежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская  задолженность на начало периода - Остатки  дебиторской задолженности на конец  планового периода 

Составление бюджета  движения денежных средств позволяет  определить объем прибыли, необходимый  для обеспечения платежеспособности предприятия. В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно  включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств  предприятия: 

    * поступления  средств на счет предприятия  в текущем периоде за отгруженные  товары и оказанные услуги  в прошлом периоде; 

    * поступления  оплаты за отгруженные товары  и оказанные услуги в текущем  периоде; 

    * динамику  доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем,  доходы от эмиссии ценных бумаг  и др.); 

    * расходование  выручки от продаж по основным  направлениям: закупка сырья и  материалов, оплата труда, постоянные  расходы и другие текущие потребности  предприятия; 

    * выплату  процентов по кредитам; 

    * выплату  дивидендов; 

    * инвестиционные  расходы; 

    * величину  собственных оборотных средств  предприятия (или величину их  дефицита). 
 

44. Операционное бюджетирование 

  

45. Бюджет доходов  и расходов 

Бюджет расходов и доходов (или бюджет доходов  и расходов) - это первый в числе  документов основного бюджета, который  отражает операционную деятельность предприятия, показывая ее эффективность с  точки зрения покрытия производственных затрат доходами от реализации произведенной  продукции и услуг, т. е. доходности предприятия. 

Бюджет доходов  и расходов позволяет установить лимиты для основных видов расходов и для целевых показателей  прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых  и других отчислений в бюджет, возможности  возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления. 

Бюджет доходов  и расходов - это прогнозирование  стоимости продукции в отпускных  ценах (тарифах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. 
 

46. Организация процесса  бюджетирования 

На небольших предприятиях проект сводного бюджета обычно составляется бухгалтерией и утверждается генеральным  директором, на средних и крупных  предприятиях сводный бюджет, как  правило, утверждается правлением. 

В организационной  структуре процесса бюджетирования выделяют субъекты планирования и объекты  планирования: 

- субъекты планирования  — подразделения, участвующие  в разработке сводного бюджета:  аппарат управления организацией. Он рассматривает, корректирует  и представляет на утверждение  бюджетные показатели объектов  планирования. К ним относятся  планово-экономические, финансово-экономические,  планово-аналитические службы, отдел  труда и заработной платы, управление  маркетинга и сбыта и др.; 

- объекты планирования  — подразделения, которым составляется  сводный бюджет и которые ответственны  за выполнение сводного бюджета:  производственные цехи, служба сбыта,  отдел снабжения, складские службы  и др. 

В «чистом виде»  субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение  предприятия ответственно за выполнение того или иного бюджетного задания. Например, планово-экономическая служба, составляющая бюджетные сметы затрат функциональных служб, имеет свою бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно и т.д. 

  

Обычно различают  две схемы организации работ  по составлению бюджетов: 

   1. по методу break-down (сверху — вниз): работа  по составлению бюджета начинается  « сверху», т.е. руководство  предприятия определяет цели  и задачи, в частности, плановые  показатели по прибыли. Затем  эти показатели во все более  детализированной форме, по мере  продвижения на более низкие  уровни структуры предприятия,  включаются в планы подразделений 

   2. по методу build-up (снизу — вверх) поступают  наоборот. Например, расчет показателей  реализации начинают отдельные  сбытовые подразделения, а затем  уже руководитель отдела реализации  предприятия сводит эти показатели  в единый бюджет, который впоследствии  может войти составной частью  в общий бюджет предприятия. 
 

47. Последовательность  этапов бюджетирования 

Каждое предприятие  этапы бюджетирования определяет самостоятельно, но есть «классическое» построение бюджета, и последовательность данных этапов такова: 

- бюджет продаж 

- бюджет производства 

- бюджет капиталовложений 

- бюджет подразделений  компании 

На основании выше перечисленных бюджетов составляется основной (главный) бюджет предприятия, который утверждается бюджетным  комитетом либо руководством. По существу основной (главный) бюджет консолидирует  все предыдущие бюджеты, объединяя  их в единое целое. После принятия (утверждения) основного (главного) бюджета  через определенные промежутки времени (в зависимости от конкретной ситуации) регулярно составляется отчет об отклонениях (план/факт анализ). На основе данной информации, определяется и  выполняется корректирующее действие, которое способствует сближению  плановых и фактических показателей  бюджета, или корректируется основной(главный) бюджет. 
 

48. Какое структурное  подразделение является центром  финансовой ответственности, центром  доходов, центром затрат 

Центр ответственности  — это структурное подразделение  компании, менеджер которого несет  ответственность за его деятельность. 

Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся  отделы, которые, в свою очередь, могут  входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности  с генеральным директором во главе. 

Разработка качественной системы управления в настоящее  время актуальна для многих предприятий.  

Исходная точка  создания системы — персонификация ответственности за принятие решений  и определение структуры центров  ответственности на предприятии.  

Для каждого из последних  определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается  деятельность руководителей и сотрудников.  

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние  дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией  продукции, на собственное содержание и др. 

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой  работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др. 
 

49. Затраты предприятия 

ЗАТРАТЫ - выраженные в денежной форме расходы предприятий, предпринимателей, частных производителей на производство, обращение, сбыт продукции. Экономическое содержание понятия "затраты" аналогично "издержкам". 

Издержки — денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления  предприятием своей коммерческо-производственной деятельности. 
 

50. Классификация  затрат для принятия решений  и планирования

Признаки классификации  затрат: 

-   экономическая  однородность затрат (сырье, материалы;  амортизационные отчисления; зарплата, начисления на зарплату и другие  расходы); 

-   общность  производственного назначения (к  какому виду производства относится,  если их несколько); 

-   роль в  процессе производства и реализации (осуществляется в процессе производства  либо реализации продукции); 

-   по местам  возникновения (центры прибыли,  центры затрат и центры инвестиций); 

-по зависимости  от объемов производства (постоянные  и переменные); 

-   по возможности  отнесения на себестоимость (прямые  и косвенные); 

-   по периодичности  платежей (ежедневные, недельные, месячные, квартальные и т. д.). 

  

51. Как влияет уровень  деловой активности на затраты 

Переменные затраты  изменяются вместе с уровнем деловой  активности компании. По мере ее повышения  растут и переменные затраты, и наоборот (например, передние ветровые стекла на автомобильном заводе относятся  к переменным затратам, и повышение  активности (производство автомобилей) автоматически означает пропорциональный рост затрат на выпуск ветровых стекол). 
 

52. Постоянные и  переменные затраты 

Постоянные затраты  относятся ко времени и не изменяются вместе с уровнем деловой активности предприятия. Это расходы, которые  не изменяются в зависимости от того, отмечается ли снижение или подъем, как например, расходы по общему страхованию. 

Уровень деловой  активности дает представление об уровне производства или продаж на данном предприятии. Другим термином, используемым для выражения уровня деловой  активности компании, является "объем  производства". Следовательно, можно  сказать, что предприятие, обладающее высоким уровнем деловой активности, имеет "большой объем производства", и наоборот. 

  
 

53. Как и в каких  местах возникают затраты 

Напомним, что под  местами возникновения затрат  понимаются структурные единицы  компании, в отношении которых  ведется планировании и учет затрат, связанных с их деятельностью. 

Все довольно просто. Если мы будем рассматривать предприятие  в целом, не разделяя его на отдельные  составляющие, то и затраты сможем учитывать только по предприятию  в целом. (Так называемым «котловым» методом.) И при таком раскладе мы не сможем выявить – какое  подразделение сработало хорошо, а какое не очень хорошо, где  конкретно и по чьей конкретно  вине возникли потери или перерасход ресурсов. А если все предприятие  мы разделим на места возникновения  затрат, то сможем деятельность каждого  из этих мест «просвечивать рентгеном». Так что руководители этих мест возникновения  затрат всегда будут чувствовать  себя «под колпаком», не будут расслабляться  и допускать разные вольности  в работе. 

- место возникновения  затрат – это структурная единица,  рассмотренная с точки зрения  потребляемых этой структурной  единицей ресурсов, 

- а центр ответственности  – это структурная единица,  рассматриваемая с точки зрения  прав на использование ресурсов  и ответственности за результаты  их использования.