Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:

   - прогноза отчета о прибыли и убытках;

   - прогноза движения денежных средств;

   - прогноза бухгалтерского баланса.

   Текущее финансовое планирование является планированием «осуществления»; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

   Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчета о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса.

   Разработка  плана движения денежных средств  происходит в несколько этапов. На первом этапе рассчитывается плановая сумма амортизационных отчислений, так как она является частью себестоимости и предшествует плановым расчетам прибыли.

   На  втором этапе на основе нормативов составляется система затрат, которая включает основные расходы на сырье и материалы (в соответствии с техническими требованиями), прямые издержки на оплату рабочей силы (научно обоснованные основные ставки заработной платы) и накладные расходы.

   В плановом отчете о прибылях и убытках, уточняются спрогнозированный на перспективу размер получаемой прибыли на предстоящий год.

     Заключительным  документом финансового плана является составление бухгалтерского баланса  на конец планируемого года, который  отражает все изменения в активах  и пассивах в результате запланированных мероприятий, и показывает состояние имущества и финансов предприятия.

     В результате сравнения фактических  показателей с плановыми осуществляется финансовый контроль.

   В целях контроля за поступлением фактической  выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

   Оперативное финансовое планирование включает составление  и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности  в краткосрочном кредите.

   Процесс составления платежного календаря можно разделить на шесть этапов – выбор периода планирования; планирование объема реализации продукции; расчет объема возможных денежных поступлений (доходов); оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде; определение денежного сальдо.

   Кассовый  план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и  выплаты наличных денег через  кассу. Необходим предприятию для  контроля за поступлением и расходованием  наличных денег.

   Заключительным  этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками, контрагентами. Особая роль отводится анализу источников финансовых инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.

   Завершая  аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами в структуре источников их формирования.[6,С.207; 9,С.269] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Финансовое планирование  в развитии предприятия 

2.1 Методы финансового  планирования в  коммерческих организациях

     Финансовые  планы имеют все звенья финансовой системы. Форма финансового плана, состав его показателей отражают специфику соответствующего звена финансовой системы.

     В рыночной экономике планирование на предприятии – внутрифирменное  планирование – не носит элементов  директивности. Его цель – обеспечение  оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств, достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств.

     Предприятия и организации, функционирующие  на коммерческих началах, составляют балансы доходов и расходов.

     Основным  финансово-плановым доходом является смета доходов и расходов. К  ней прилагаются расшифровки  доходов и расчеты по статьям  расходов. Смета включает в себя три крупных раздела: свод доходов  и расходов; производственные показатели; расчеты и обоснования расходов и доходов.

     Для расчета расходов применяются нормативный  метод, метод прямого счета, метод  анализа фактических расходов за предыдущий период, балансовый метод.

     Для коммерческих организаций нормативами  могут быть расходы, регламентированные заключенными контрактами, законодательно установленный минимальный размер оплаты труда, размер суточных в пределах норм, утвержденных Правительством РФ.

     Метод прямого счета применяется по ненормированным расходам. При этом за основу берутся количество приобретаемых материальных ценностей, объемы выполняемых работ, а также цены, расценки и тарифы.

     Метод анализа фактических расходов за предыдущий период. Оценка расходов производится с учетом отчетных данных и различных факторов, влияющих на размер планируемых расходов.

     Балансовый  метод позволяет увязать не только доходы и расходы по планируемым  периодам (квартал, месяц), но и потребности  в денежных средствах с соответствующими источниками финансирования.

[10,С.263; 13,С.173]

     2.2 Методы финансового  планирования в  бюджетных организациях

     Финансовое  планирование в организациях, состоящих  на бюджете, основано на составлении  различных смет. На основе натуральных  показателей (численность обслуживаемых лиц, площадь помещения и т.д.) и финансовых норм составляются бюджетные сметы расходов.

     Основное  преимущество сметного финансового  планирования заключается в том, что этот метод привычен и понятен  всем участникам бюджетного процесса и не отторгается ими. Главные распорядители и распорядители бюджетных средств планируют свои расходы в рамках отпущенных им Министерством финансов РФ лимитов.

     В основе программно-целевого метода планирования лежат три основных понятия: цель, программа и ресурсы.

     Сущность  программно-целевого метода состоит  в обосновании и выборе по заданному  критерию совокупности проблем и  системы целей развития того или  иного объекта или сферы хозяйствования; разработке комплекса мероприятий, необходимых для достижения этих целей; рациональному увязывании целей развития со временем их достижения и потребными для этого ресурсами.

     Бюджетирование , ориентированное на результат (БОР), - метод бюджетного планирования, обеспечивающий взаимосвязь между распределением бюджетных ресурсов и конечными результатами их использования в соответствии с приоритетами государственной политики.

     Ориентированное на результат бюджетирование во многом схоже с программно-целевым методом, так как в его основе лежит  установление количественно измеримых  для их достижения. В отличие от целевых программ БОР не требует создания специальных структур в виде дирекций, межведомственных комиссий или некоммерческих организаций и может применяться на уровне линейных министерств и ведомств. Бюджеты их министерств принимают форму программ, имеющих конкретные цели и соответствующие ресурсы.

     Бюджетирование, ориентированное на результат, предполагает отличный от привычного (сметного финансового  планирования) способ определения потребностей в денежных средствах. Если традиционно основой определения потребностей служат различные физические параметры, то в БОР основой являются расходные обязательства, объем от которых зависит от эффективности уже произведенных расходов.

     При бюджетировании, ориентированном на результат, государство расходует средства только в тех сферах, в которых от них получает максимальную отдачу, а министерства и ведомства не могут получать средства в том же или возрастающем объеме просто по инерции.

     В Российской Федерации элементы метода БОР стали внедряться с 2004 г. на федеральном уровне БОР реализуется посредством внедрения в бюджетный процесс определенных правил и процедур.

     В процессе исполнения бюджета осуществляется мониторинг и оценка эффективности деятельности распорядителей бюджетных средств. Результаты такого мониторинга и оценки служат источником информации о степени выполнения принятых обязательств и используются для принятия решений о плановых ассигнованиях при подготовке бюджета на следующий год, о прекращении финансирования определенных видов расходов при недостижении поставленных целей. Финансовый контроль при реализации метода БОР направлен на проверку степени достижения запланированных показателей.[13,С.174;14,С.69] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   3. Практика планирования и прогнозирования

3.1. «Аплана» автоматизировала финансовое планирование в компании МТС-Украина

     «Аплана»  ввела в эксплуатацию систему  планирования инвестиционных проектов в ЗАО «Украинская Мобильная  Связь» (МТС-Украина), подключив компанию к централизованной системе финансового  планирования ОАО «Мобильные ТелеСистемы». В результате МТС-Украина автоматизировала процессы разработки, согласования и мониторинга бюджетов своих проектов, а руководство и акционеры ОАО «МТС» получили более эффективный инструмент для контроля потоков инвестиций не только российского, но и украинского подразделений. 
Система планирования инвестиционных проектов, позволяющая автоматизировать процессы разработки, согласования и мониторинга бюджетов проектов, была разработана «Апланой» для ОАО «МТС» в 2005 году, когда крупнейший оператор сотовой связи России и стран СНГ проводил реструктуризацию, в ходе которой был централизован и оптимизирован ряд бизнес-процессов, в том числе и инвестиционное планирование. 
       Перед специалистами «Апланы» была поставлена задача автоматизировать планирование и согласование расходов на реализацию проектов ОАО «МТС» по всем регионам и направлениям, исходя из годовых прогнозов развития бизнеса, а также обеспечить руководство компании эффективным механизмом передачи оперативной информации для принятия решений об экономической целесообразности инвестиционных проектов.  
       Данная система, созданная и развернутая к настоящему времени в 83 региональных офисах МТС в России насчитывает более 4,5 тысяч пользователей и позволяет оперативно планировать финансирование проектов в масштабах всей компании: формировать перечень проектов, организовывать многоступенчатое планирование и согласование бюджетов и осуществлять мониторинг их исполнения в режиме реального времени. 
       В конце 2008 года «Аплана» реализовала очередной этап проекта, подключив к централизованной системе планирования инвестиционных проектов МТС-Украина. После проведенного обследования и выявления отличий в работе МТС-Украина в течение одного месяца в систему были внесены необходимые изменения и к работе в ней приступили более 200 сотрудников. 
       «Внедрение системы позволило нам более оперативно планировать, согласовывать и утверждать планы финансирования внутренних инвестиционных проектов, а также повысить уровень прозрачности финансового планирования для руководства ОАО «МТС». Теперь можно контролировать затраты компании не только по статьям финансового и управленческого учета, но и в разрезе проектов, отдельных подразделений и направлений. Это позволяет эффективнее управлять финансовыми потоками, существенно снижать риски несоблюдения бюджетов и нехватки необходимых для реализации проектов ресурсов, а также отслеживать целевое расходование средств. 
       «Завершившийся проект является очередным этапом автоматизации бюджетного планирования ОАО «Мобильные ТелеСистемы» и ее дочерних компаний. Централизованная архитектура системы позволила нам обеспечить внедрение в минимальные сроки, определенные заказчиком. В ходе работы был задействован весь комплекс технических средств, развернутый в корпоративном центре ОАО «МТС», который позволяет расширять число подключений бизнес-единиц без дополнительных затрат на оборудование и техническое сопровождение», - прокомментировал руководитель проектного центра компании «Аплана» Андрей Преображенский.

Компания  «Аплана» – поставщик услуг в области разработки, сопровождения и тестирования программных приложений для корпоративных заказчиков в России и за рубежом. Компанией выполнено более четырехсот проектов для российских и зарубежных заказчиков. Среди клиентов компании: Банк России, «Альфа-Банк», Сбербанк РФ,  Минпромнауки РФ, ТНК-ВР, ЮКОС, General Electric, OTIS, Procter&Gamble, Tetra Pak, Wrigley и др. Компания имеет центры разработки в Москве и Киеве и два зарубежных представительства – в США и Великобритании. Компания «Аплана» входит в состав Группы Компаний АйТи. 
       Сеть ЗАО «Украинская Мобильная Связь» (МТС-Украина) охватывает более 97% территории Украины, на которой проживает 99% населения. Компания обслуживает более 18,115 млн. абонентов. Компания владеет лицензиями на предоставление мобильной (стандарт GSM-900/1800, CDMA-450), стационарной и международной / междугородней связи, а также предоставляет услуги международного роуминга на пяти континентах. Выручка за 2007 год составила $1,608 млрд.  
МТС-Украина, 100% дочерняя компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (NYSE: MBT), крупнейшего оператора мобильной связи в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями ОАО «Мобильные ТелеСистемы» обслуживает более 91,33 миллиона абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже под кодом MBT.В апреле 2008 года бренд МТС стал первым и единственным российским брендом, который вошел в число ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown.[15,С.69]

3.2. Особенности планирования в фирмах США

     Американские  фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.                                                                                                                            Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.                                                                                                                                                              Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.                                                                                                                                                                       В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль. В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.                                    Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.[14,С.71; 15, С. 70]