Реализация  этих принципов построения системы  планирования позволяет (разумеется, в  комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

      По мнению Евгения Емельянова, ведущего специалиста консультационной  фирмы в области финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».

    При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

    Есть  две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

    Если  говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех  точек, направлений и способов ведения  бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

    Но  самое главное в стратегическом планировании — ответить на вопрос: «Куда бить будем, ребята?» И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»

    Теперь  об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в  любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

    Основная  трудность при планировании —  внедрение. План написать не так сложно, но как сделать чтобы он заработал?

    Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

    Также план должен быть реалистичен с точки  зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

    Следующий аспект планирования — возможности  организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

    И еще очень тонкий момент, возникающий  при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

    Но  это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все  намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

    Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может  развиваться такой бизнес в Казахстане с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

    Самая распространенная проблема — это  реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные  изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

    Но  потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются  в одной компании из десяти, а  полное их отсутствие — в четырех из десяти.

    Но, с другой стороны, большая часть  компаний их уже делает. Если сравнивать с 1998 годом, то прогресс очень значительный.

    И развитие будет происходить в  положительном направлении, тем  более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению  прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

    Планирование  и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный  характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность  учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

    В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать  любому менеджеру. Процесс стратегического  планирования включает в себя ряд  важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли).

    Стратегический  анализ, как наука, позволяет предпринимателю  так спланировать деятельность фирмы  в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка.

    Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

    Нельзя  забывать о том, что мы находимся  в особо жестких условиях экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью  до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в  течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. “Теория экономического анализа” Москва “Финансы и статистика”, 1993 г.
2. Большаков C.В. «Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода» - Финансы. 1994г. № 11.
3. Власова В.М. и др. Основы предпринимательской деятельности. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 125с.
4. Камаев В.Д. Экономическая теория. – М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2002
5. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: проблемы, концепции, методы. — М.: ЮНИТИ, 1997. — 576с.
6. Кузнецова Е.В “Финансовое управление компанией” Москва, "Правовая Культура", 1995г.
7. Лавров В. В. Финансы и кредит. М.: Финансы. 1997
8. Мельников В.Д., Ильясов К.К. Финансы . Алматы. Жетi жаргы. 2000
9. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Первозванский А.А., Первозванская Т.Н. “Финансовый рынок: расчет и анализ” Москва “Инфра-М” 1994 г.
11. Финансы: Учебник для вузов / Под. ред. проф. М.В. Романовского, проф. О.В. Врублевской, проф. Б.М. Сабанти. – М.: Юрайт-М, 2002г.
12. Финансы: Учебник для вызов / Под. ред. проф. Л.А. Дробозиной. – М.: ЮНИТИ, 2001г.
13. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. “Методика финансового анализа” Москва “Инфра-М” 1997
14. Шишкин А.К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. “Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях” Москва, “Инфра -М” 1996 г.
15. Экономика предприятия: Учебник / Под. ред. проф. О.И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001г.

Приложение 1.

Рис. 1 Оборотные средства предприятия