Денежный оборот организации

   Помогает  менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

   Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

   Служит  инструментом сравнения достигнутых  и желаемых результатов.

   Недостатки  бюджетирования:

   Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих  проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

   Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

   Если  бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

   Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

   Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

   Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие  могут подстерегать «подводные камни»:

   Политические  интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

   Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

   Завышение потребностей в ресурсах;

   Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

   Недостатки  сложившейся системы планирования и необходимость составления  планов (бюджетов):

   Планирование  сегодня - процесс очень трудоемкий.

   Планово-экономические  службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство  из них не пригодно для финансового  анализа.

   Процесс планирования затянут по времени, что  делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.

   Плановые  данные значительно отличаются от фактических  данных.

   Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

   При планировании преобладает затратный  механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

   Калькуляция себестоимости производится на единицу  выпуска продукции, а не на единицу  проданной продукции.

   Отсутствует разделение затрат на переменные и  постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.

   Не  проводится анализ.

   Не  рассчитывается безубыточности продаж.

   При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.

   Невозможно  определить запас финансовой прочности.

   Экономическое планирование традиционно не доводится  до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность  в финансировании деятельности предприятия.

   При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

   Кроме этого, уже в самом процессе бюджетирования возможно возникновение некоторых  ошибок, вызванных заурядной причиной - «человеческим фактором». Для упрощения можно разделить их на несколько категорий [13, с. 284]:

   - концептуальные;

   - методологические;

   - управленческие.

   Концептуальные  погрешности

   Мы  говорим о бюджетировании как  об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

   Довольно  часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это  в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

   Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

   Методологические  недочёты

   Управленческие  решения руководство принимает  на основании информации об отклонениях  от бюджета. Отклонения рассчитывают как  бюджетные данные минус фактические  данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.

   Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании  анализа этой информации принимать  управленческие решения.

   Из  вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

   Типичной  ошибкой является использование  фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она неоперативная, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

   Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.  
 

   Управленческие  ошибки

   Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает  регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

   Как правило, система регламентов в  компании состоит из:

   - регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания системы бюджетного управления);

   - регламента разработки и корректировки  бюджетов;

   - регламента текущего управления  на основе разработанных бюджетов;

   - регламента улучшения бюджетного  процесса.

   Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

   Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно  должен содержать сроки, когда подразделения  получают свои целевые показатели и  ресурсные ограничения. Ведь без  этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

   Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.

   Типичной  ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая систему бюджетного управления, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других - только Бюджетный комитет.

   Принципиальное  руководство бюджетным процессом  осуществляет Бюджетный комитет. Его  наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в  компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.

   Каждый  сотрудник должен понимать, что бюджеты  нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта.

   На  предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все  его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все  плюсы и минусы разработанных  бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.

   Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что  наиболее распространенной ошибкой  является отсутствие организованного  бюджетного процесса и управления им.

   2.2 Методика организации бюджетирования на предприятии

   Система бюджетного управления является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

   Прежде  всего, надо видеть различия в целях  построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

   Бюджет  доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

   Бюджет  движения денежных средств (БДДС) носит  более очевидный характер, он непосредственно  планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

   Бюджет  по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

   Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

   К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести  бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» [15, с. 41].

   Первый  вариант предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.