Оценка конкурентоспособности
- На
первом этапе необходимо составить
список ключевых факторов успеха отрасли
и важнейших показателей конкурентной
силы или слабости (обычно бывает достаточно
6—10 показателей).
- На
втором этапе можно провести ранжирование
конкурентов по каждому из факторов. Наилучшим
является метод с присвоением компаниям
рейтингов в интервале от 1 до 10, или присвоение
знаков плюс — сильным, минус —слабым
и знак равенства — средним компаниям.
- На
третьем этапе определяются суммы индивидуальных
рейтингов каждого конкурента.
- На
четвертом делается вывод относительно
чистого конкурентного преимущества компании
и определяются области, в которых позиции
компании самые прочные и самые слабые.
А. Пример
оценки конкурентоспособности по
невзвешенным рейтингам
Б. Пример
оценки конкурентоспособности по
взвешенным рейтингам
Выводы
- Оценка конкурентоспособности
дает полезную информацию о
конкурентной ситуации компании.
- Рейтинги показывают,
как выглядит компания на фоне конкурентов
по каждому из факторов или показателей,
и таким образом указывает на то, где она
занимает сильнейшие и слабейшие позиции.
- Кроме того, общий
рейтинг конкурентоспособности указывает,
обладает ли компания чистым конкурентным
преимуществом или нет перед каждым из
конкурентов.
- Можно сказать,
что компания с самым большим общим рейтингом
конкурентоспособности обладает конкурентным
преимуществом перед всеми своими рыночными
соперниками.
Выводы
В качестве общего
правила можно указать, что
- компания должна
стремиться преобразовать свою конкурентную
силу в устойчивое конкурентное преимущество
и предпринять стратегические действия
для зашиты своих конкурентных слабостей.
- Если компания
обладает сильными конкурентными позициями
в тех областях, где слабы один или несколько
ее соперников, то представляется целесообразным
рассмотреть план наступательных действий,
направленных на использование слабостей
конкурентов.
Вопрос 5: С
какими стратегическими проблемами
сталкивается компания?
Выводы
- Чем больше
стратегия соответствует внешней
окружающей среде и внутреннему
положению компании, тем меньше
будет потребность внести в
нее крупные изменения.
- Когда же стратегия
не соответствует будущим перспективам,
руководители должны отдать наивысший
приоритет задаче формирования новой
стратегии.
Анализ
положения компании