Управление мзменениями

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 

КИЇВСЬКА  ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ

ВОДНОГО ТРАНСПОРТУ

імені гетьмана Петра Конашевича-Сагайдачного 
 

ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТРАНСПОРТУ 
 
 
 
 

Контрольна  робота з дисципліни:

«Управління змінами»

 

Варіант №1 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                            СТУДЕНТКИ 5-ГО КУРСУ

                                                                                                       ГРУПА МО- 2

                                                                                                      

                                                                                                       ШИФР № 119981 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Київ 2012

ПЛАН: 

1. Основні  складові організаційної досконалості за Харінгтоном (процеси, проекти, зміни, знання, ресурси).

2. Етапи  змін команд за Такманом.

3. Зміна  корпоративної культури. Ребрендинг.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Основні складові організаційної досконалості за Харінгтоном (процеси, проекти, зміни, знання, ресурси). 

    В современном мире нет места второсортной продукции. Круглосуточная почта приносит сообщения о лучших образцах товаров и услуг к дверям каждого дома. Интернет позволяет осуществлять покупки по всему миру, и покупатель может без труда выбрать продукцию лучшего качества, обладающую наивысшей надежностью и по самой приемлемой цене, независимо от того, где и кем она произведена.

    Потребителей, безусловно, волнует качество продукции, которую они приобретают, но в не меньшей, а порой и в большей степени они стремятся иметь дело с компаниями, проявляющими заботу о покупателях, быстро реагирующими на их обращения, способными прислушиваться к индивидуальным запросам потребителей и немедленно их удовлетворять. Все сказанное означает, что в XXI в. будут способны преуспевать только те компании, которые добились совершенства во всех аспектах своего бизнеса.

     Сегодня недостаточно, чтобы компания была просто хорошей. В современном конкурентном мире она должна быть совершенной, а для этого ей следует уделять внимание всем своим составляющим, добиваясь оптимального использования и повышая эффективность всех ресурсов, которыми она обладает. Многолетний опыт работы организаций самого разного типа, применяющих разнообразные подходы к совершенствованию своих показателей, убеждает нас в том, что для достижения делового совершенства компании достаточно эффективно управлять всего пятью составляющими ее деятельности - пятью столпами организационного совершенства. Всеми пятью составляющими необходимо управлять одновременно и согласованно, а задача высшего руководства компании состоит в том, чтобы обеспечить одновременный прогресс каждой из них. Если же руководство сосредоточит внимание всего на одном или двух столпах, позволив остальным сползать вниз, то такой подход можно считать гарантированной формулой неудач компании. Современный мир сильно отличается от того, каким он был вчера и каким станет завтра. Условия ведения бизнеса меняются со скоростью, близкой к скорости света. То, что еще вчера казалось невозможным, становится рядовым сегодня и уже завтра устареет. Мы обязаны научиться мыслить по-новому, а слово "невозможно" должно исчезнуть из нашего словаря. Недостаточно выходить за привычные рамки, необходимо создать культуру, не признающую никаких ограничений. Рабочая сила становится все более мобильной, размеры компаний сокращаются благодаря использованию аутсорсинга, позволяющего передать на сторону все, что не относится к их основной деятельности. В офисах становится все меньше постоянных служащих, поскольку растет число людей, работающих дома.

    Сегодня мы обязаны постоянно помнить о том, что управлять изменениями в компаниях следует по-новому. Просто хорошо работать теперь недостаточно, поскольку в условиях современной ожесточенной конкуренции только лучшие из лучших способны привлечь внимание потребителей. Для того чтобы добиться успеха, мало производить отличную продукцию. Компания должна совершенствоваться во всем. Частные подходы вроде концепции всеобщего менеджмента на основе качества, методологии "Шесть сигм", управления отношениями с потребителями (CRM) и им подобные должны уступить место системным методам, комплексно понимающим организацию и способы ее совершенствования. Компания должна стремиться удивлять потребителей, а не просто удовлетворять их потребности. Потребитель хорошо запомнит компанию только в двух случаях: когда она производит товары или услуги невероятно низкого качества, а также если производимые ею товары или предоставляемые услуги настолько хороши, что заставляют покупателя или клиента застыть на месте и восхищенно воскликнуть: "О, это великолепно!" Для сохранения лояльности потребителей недостаточно просто удовлетворять их требования, так как любой конкурент способен перехватить клиентов, снизив цену на аналогичный товар или услугу всего на несколько центов. Совершенством должно быть пропитано все, чем занимается компания. За последние пятьдесят лет специалисты и консультанты в области качества и менеджмента потерпели немало поражений, пытаясь внедрить системы совершенствования частных компаний, правительственных учреждений и учебных заведений. В частности, не принесли должного результата такие подходы, как контроль качества и всеобщее управление качеством, бездефектное производство, всеобщий менеджмент на основе качества, перестройка производственных процессов. Терпит неудачи и методология "Шесть сигм". В этой связи возникает естественный вопрос: почему все эти широко разрекламированные подходы, столь успешно стартовав, были вскоре преданы забвению, подобно тому, как ребенок забрасывает в дальний угол старую куклу, обнаружив новую под рождественской елкой?

Все перечисленные бесплодные попытки внесения мелких усовершенствований в работу организаций в тот момент, когда требовалась их кардинальная перестройка, фактически означали простое латание дыр. Хорошо известно, что симптоматическое лечение не устраняет причин болезни, оно способно лишь продлить агонию больного. Главная причина неудач указанных подходов заключается именно в том, что они представляли разрозненные попытки действий с целью совершенствования организаций, которые на самом деле нуждались в тотальной перестройке. Они были подобны лечению аспирином больного пневмонией: аспирин снимает головную боль, но не борется с самим воспалением. Другая аналогия: человек садится на диету, потребляя 1200 калорий в день, и сбрасывает 20 фунтов, после чего возвращается к обычным привычкам в питании и быстро набирает 30 фунтов.

Относительную эффективность различных подходов к совершенствованию деятельности и повышению показателей организаций можно приблизительно оценить (в баллах) следующим образом: 

-    случайные инициативы при отсутствии какой-либо внятной системы, - 0 баллов;

-    стандарты ИСО 9000/14000, устанавливающие минимальные требования по совершенствованию организаций, - 200 баллов;

-    методология "Шесть сигм", нацеленная на решение отдельных проблем, - 400 баллов;

-    ТОМ, охватывающий всю организацию от момента ее создания до ликвидации, и нацеленный на командную работу, - 500 баллов;

-    модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий за качество и

нацеленные на повышение деловых результатов компаний, - 600 баллов;

-    TIM, представляющий комплексный подход к повышению качества, надежности, технических характеристик продукции и результатов работы компаний, - 700 баллов;

-    концепция организационного совершенства, -1000 баллов. 

Таким образом, можно стать обладателем национальной премии за качество, набрав всего 600 баллов из 1000 возможных - компания-лауреат проходит только 60 % пути к поставленной цели. 

Возникает вопрос, где мы находимся сейчас. Ответ на него по состоянию на 2003 г. дает исследование, проведенное Dow Corning, в ходе которого были опрошены 69 руководителей компаний, работающих в разных отраслях экономики Америки, Европы и Азии. Их попросили назвать наиболее важные инновации в бизнесе за последние три года. Самой значительной среди них была названа концепция всеобщего управления на основе качества (TQM). Невзирая на все хвалебные публикации в прессе за последние восемь лет, методология "Шесть сигм" не вошла даже в тройку лидеров, которую составили: 

-    TQM;

-    новые технологии;

-    управление цепями поставок. 

Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывные изменения организации, в процессе которых основное внимание должно уделяться согласованному управлению пятью ключевыми составляющими ее деятельности. Каждый из столпов совершенства организации в принципе не представляет новизны. Все дело в обязательности одновременного управления всеми пятью составляющими. 

Итак, пятью столпами совершенства служат: 

-    управление процессами;

-    управление проектами;

-    управление изменениями;

-    управление знаниями;

-    управление ресурсами. 

Нам необходимо управлять всеми производственными процессами и непрерывно их совершенствовать в соответствии с потребностями предприятия. Совершенствование процессов достигается путем реализации проектов, нуждающихся в должном управлении. Причем сейчас в большинстве организаций качество управления проектами не находится на должном уровне, о чем свидетельствует большое число проектов, заканчивающихся неудачами. Кроме того, управление организацией должно быть отлажено так, чтобы предупреждать неизбежное возникновение хаоса, обусловленного масштабами и количеством изменений, постоянно внедряемых в работу. Знания представляют самый ценный актив любой организации и поэтому требуют надлежащего управления. Именно знания создают основу для приобретения компанией конкурентных преимуществ, так как ныне любые готовые технологии могут быть в кратчайшие сроки воспроизведены и переданы в любой уголок мира. Мы обязаны также управлять ресурсами и активами организации, поскольку от них зависят ее деловые показатели. Только при условии эффективного, согласованного управления всеми перечисленными составляющими совершенства и взаимодействием между ними возможно полное высвобождение всего потенциала организации и ее волшебное преображение, подобное тому, как гусеница, выбирающаяся из своего тесного кокона, превращается в чудесную бабочку, свободно порхающую и наслаждающуюся своим совершенством и самодостаточностью.

     Итак, концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное совершенствование организаций путем управления перечисленными выше пятью основными составляющими, или столпами совершенства. Умение согласованно и одновременно управлять этими составляющими служит необходимым условием достижения успеха на бесконечном пути совершенствования показателей организации. 
 

Управление процессами 

"Если производственный процесс не контролируется, то его результаты носят случайный характер" 

Для любого профессионала в области менеджмента в процессном подходе к управлению нет ничего принципиально нового. Концепция процессного подхода лежит в основе всех известных методологий совершенствования организаций. Под процессом понимают некоторую последовательность действий по преобразованию входных данных в выходные, в ходе которого создается добавленная стоимость. Именно этим занимаются организации в своей повседневной деятельности. Деятельность организации определяется теми процессами, которые в ней происходят. Для управления процессом должны быть: 

-    установлены и согласованы требования к характеристикам выходного продукта

между распорядителем процесса и потребителями;

-    установлены и согласованы требования к характеристикам входов процесса

между распорядителем процесса и поставщиками;

-    определены параметры процесса, который должен преобразовывать входные данные от поставщиков в выходной продукт, отвечающий требованиям потребителей

к его характеристикам и качеству;

-    налажены обратные связи между процессом и потребителями, между процессом

и поставщиками;

-    обеспечено изучение процесса;

-    встроена система измерений параметров процесса. 

Перечисленные выше шесть основных условий должны быть выполнены при разработке любого процесса. Вместе с тем большинство организаций сталкивается с проблемой, заключающейся в том, что многие из применяемых в них вспомогательных процессов никогда не создаются заранее. Они разрабатываются только после того, как в них возникает потребность, причем существо этих процессов остается недостаточно исследованным. 

"Большинство работников компаний, рабочих групп и команд исполнителей часто идут по пути наименьшего сопротивления. Поэтому со временем они неизбежно начинают действовать на минимально приемлемом уровне", - так утверждает Уильям Дж. Шварц (CEO Alliance and the Center for Inspired Performance). 

Существует два основных подхода к управлению процессами: 

-    управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его непосредственными операторами или в пределах одного подразделения;