Роль и влияние на организационное поведение командного способа решения деловых задач

    Отечественные исследователи выделили 4 типа организации  совместной деятельности: совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий и совместно-творческий.

    Тип задачи определяет формальную структуру  команды, которая утверждается руководством, ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды, сроки выполнения поставленной задачи и степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

    Особо важным параметром образования команды является уже внешняя организационная среда непосредственного взаимодействия. В контексте командного менеджмента в таком случае подразумевают специфический для команды «организационно-культурный» контекст, обладающий внешними (организационный климат; компетентность руководящих органов "материнской организации" в управлении командной деятельностью; сложность / структурированность внешнего мира) и внутренними свойствами (наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий).

    Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность членов команды; способы организации и протекания командного взаимодействия; ролевого распределения.

    Внутрикомандный культурный контекст формирует т.н. тип лидера, т.е. управленца, способного оказать весомое влияние на командные процессы, а также на взаимодействие ее руководителя или лидера с другими членами команды.

    Адекватным лидером является тот управленец, чья способность осуществить руководство подчиненными предполагает их полную мобилизацию на благо исполнения поставленных задач, т.е., де-факто, Сверхлидер.

    Сочетание таких понятий как организационно-культурный контекст и тип лидера позволили Т.Ю.Базарову и П.В.Малиновскому выделить 4 основные формы культурного контекста управленческих групп:

1. "Комбинат" (беспрекословное подчинение членов "сильному лидеру" по одному основанию – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в "материнской организации);
2. "Клика" (состоит из людей абсолютно "доверяющих своему лидеру);
3. "Кружок" (строгое распределение полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации);
4. "Команда" – для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

      На Западе, команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. В России в настоящее время матричный тип только набирает обороты и – порой – носит абсурдный характер изменения структуры компании вместе с ее ядром и постоянными организационно-штатными мероприятиями, доведенными до абсурда.

    Руководитель  матричной группы должен быть гибким и уверенным не сколько в себе, подавляя эго, но и эго сотрудников, отдавая отчет о том, что он, как руководитель, администрирует группу, несет за нее ответственность и на равных переживает за ее результат. Поэтому, в команде принято поощрять стремления к совершенствованиям в любом аспекте командной деятельности.

    Выделяются пять этапов развития команды:

    1) Адаптация – этап взаимного информирования и анализа задач, т.е. поиск членами группы способа решения задачи. Этап отличается активной фазой проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Этап не отличается высокой результативностью ввиду отсутствия сплоченности членов;

     2. Группирование вокруг лидера – объединение в подгруппы по интересам, подсознательное сопротивление устоявшемуся порядку исполнения обязательств;

     3. Кооперация – возникновение сложившейся группы с признаком коллективизма;

     4. Нормирование деятельности – поиск решения задач прекращен ввиду разработки стратегии, что позволяет на данном этапе претворять в жизнь принципы группового взаимодействия;

     5. Функционирование – фаза успешного решения задачи и разрешения конфликта.

    Существуют специфические черты, присущие только команде – это нацеленность всей команды на конечный результат.

    Команду, в которой атмосфера несет неформальный характер, задача принимается к исполнению в поставленном виде, члены способны принимать мнение партнера и не зажаты в эмоциональные рамки, легко налажено взаимодействие при обсуждении, а конфликты и разногласия не несут личностный характер, успешно выполняет возложенную миссию и удовлетворяет потребности членов команды.

    Формирование  команд (team-building) берет начало у индивидуальное консультирования, т.е. поиск способов устранения сложившихся в Обществе нарушителей порядка. На смену ему приходит  непосредственно формирование команды (team-building), характеризующееся активным командным включением в планирование организационных изменений (по сути, распределение ролей в команде, поиск и занимание позиций и выполнение определенных функций в команде). Обособленно стоит т.н. задача по построение межкомандных взаимоотношений (interteam-building) по фактическому сплачиванию нескольких отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды.

    Существуют  четкие описанные практикой предпосылки, указывающие на необходимость увеличения активности по формированию команды, среди них можно выделить такие, как: обозначенное или сложившееся неограниченное господство лидера; возникновение межклановых подгрупп; неравное участие членов команды в процессе реализации решений, неэффективное использование групповых ресурсов; жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; наличие необоснованных жестких личностных защитных позиций; отсутствие творчества при решении проблем; затрудненная внутренняя коммуникация членов группы, довершенная избеганием разногласий и потенциальных конфликтов.

    Различают 4 основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий (основанный на целях - основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей);
2. Межличностный (интерперсональный увеличивает эффективность существования группы как команды, целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций);
3. Ролевой (подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей);
4. Проблемно-ориентированный (спланированная серия по урегулированию процесса с участием независимой стороны - консультанта с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели).

    Процесс достижения эффективного самоуправления длится в течение продолжительного количества времени и не является сиюминутным процессом, так как требует вычленения и работы со слабыми звеньями.

    Нередки случаи, когда причиной неудач работы команды является сам руководитель, нередки случаи игнорирования этой проблемы в процессе формирования команды со стороны высшего руководства, что неминуемо приведет к абсурдности всех стараний на пути создания команды и приведут к фиаско.

    В творческом поиске ответов на поставленные вопросы, типа: «Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?» группа может достичь нового равновесного состояния.

    Группа  должна всегда критично относится к своей эффективности. Только критичный подход позволит правильно проанализировать действия и результаты работы, выявить слабые места и разработать стратегию выхода из кризиса и предотвращения или упреждения кризисных явлений в будущем. В данном контексте есть все возможности учиться на своих коллективных ошибках без поиска крайних, в том случае, если все таки труд признан коллективным. Именно в такой постановке вопроса можно говорить об упрочнении костяка группы.

    Ответы  на вопрос: "как команда может изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды?" будут способствовать изменению набора целей или приоритетов, т.е. стратегии.

    Первоначальные  усилия должны быть более ориентированы на задачу, потому что в момент занятости команды решением проблем, члены команды решают ее совместно.

    Завершающая стадия формирования команды – оценка результатов: полученные в результате проведенного процесса данные указывают на ошибки и обнажают проблемы, требующие корректировки.

    Вывод из исследования однозначный: формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности команды, но это не является самоцелью. Результат всех действий направленных на формирование команды и четкое осознание миссии способны изменить командная субкультура и принести результаты в долгосрочной перспективе. Неправильно заданные векторы при формировании команды создают условия для более полноценного уяснения всех обстоятельств и способствуют исключению их в будущем, т.е. другими словами: ошибки, допущенные даже при правильном соблюдении всех правил исходя из допущенного «человеческого фактора» не являются обстоятельством для того, чтобы отказаться от идеи формирования команды, а скорее наоборот – способствуют ее укреплению на долгосрочную перспективу. В конце концов, правильно созданная команда в матричном формате позволит использовать ее в дальнейшем для решения вопросов Общества.

     

 
 
 
 
 
 
 
 

Использованная  литература:

 

    1. Базаров Т.Ю. Игра как средство  командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник. Т. 2. Выпуск 2. - М.: 1996.

    2. Базаров Т.Ю. Культура организации, 1996.

    3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом  развивающейся организации: Учебное  пособие. - М.: 1996.

    4. Вудкорт М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: 1991.

    5. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. - М.: 1996.

    6. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи  и организационные основы менеджмента. - М.: 1996.

    7. Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: 1997.

    8. Олдхем Д. Культура организации. - М.:1991.

    9. Пригожий А.И. Современная социология организаций. М.: 1995.

    10.Уманский  Л.И. Методы экспериментального  исследования социально- психологических  феноменов. В кн.: Методология и методы социальной психологии. - М.: 1979.

    11. Вееr М. Organization Change and Development: А System View. Scott, Foresman&Co, Glenview, 1980.

    12. Dyer W. Team building: Issues & Alternatives. Addison-Wesley, 1987. 

    13. Katzenbach J. и Smith D. The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press, Boston, 1993.

    14. Killman R. A Completely Integrated Programm for Creating & Maintaining Organizational Success, N.-Y. 1989.

    15. Carter McNamara, Field Guide to Leadership and Supervision in Business

    Authenticity Consulting, LLC.