Роль и влияние на организационное поведение командного способа решения деловых задач

    Всероссийская академия внешней  торговли

    международный коммерческий Факультет 

    Кафедра ТЕХНОЛОГИИ ВНЕШНЕТОРГОВЫХ СДЕЛОК 

    Аналитическая справка по теме: 

    РОЛЬ И ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ КОМАНДНОГО СПОСОБА РЕШЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ЗАДАЧ 
 

Москва  – 2011

    Уже в конце 60-х гг. публикации о проблемах  социальной психологии поднимали вопросы  формирования управленческих команд, считая их элементом довольно высокой  культуры высокоэффективного менеджмента.

    Идея  командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно  внедряться в практику менеджмента  в 70-х гг. XX века. В настоящее время «тимбилдинг» представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

    Формирование  управленческих команд преследовали стратегические цели увеличения эффективности и продуктивности труда, выводя менеджмент предприятия на принципиально новый уровень.

    Дело  в том, что современные организации тенденциозно тяготеют к усложнению и увеличению организационно-штатного состава, что – как следствие – требует внедрения организационных форм и методов коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. создать предпосылки оптимизации процессов управления путем сочетания продуктивности, целесообразности и своевременность принятия управленческих решений.

    Эту задачу по силе решить только при помощи управленческой команды, способной быстро реагировать и достойно отвечать новым вызовам увеличенной по составу структуре, поддерживая при этом жесткую дисциплину. Данный процесс, безусловно, требует увеличения капиталовложений: в первую очередь, на оснащение отделов новой техникой, в ряде случаев внедрением проблемно-перспективных лаборатории и т.д., немаловажно и усложнение структуры команды, гибкость которой зависит от способности повышения подвижности организационных структур пропорционально объему и трудоемкости поставленных задач.

    Все вышесказанные элементы, позволяющие  формировать управленческую команду  получили обобщенное название "меняющейся геометрии". Геометрии в фигуральном смысле слова, т.е. по сути, совокупности подходов и эмпирической практики, позволяющей управленцам производить быстрый и без какого-либо ущерба для компании переход сотрудников от проекта к проекту в рамках одной компании, при этом непременно сохраняя и корпоративную культуру, и социальную ответственность перед сотрудниками и обществом – с одной стороны, так и увеличением состава компании путем приглашения внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п. – с другой.

    В компаниях развитых капиталистических  стран управленческие команды, формирующие  группы на временной основе и переориентацией  по мере исполнения возложенных задач  получили название матричных структур. Примеров данного подхода великое множество, так, в корпорации "Интелл" порядка 25% сотрудников составляют временные группы, способствующие эффективному производству уже созданных команд, т.е. в данной компании внедрена культура эффективного использования уже имеющихся трудовых ресурсов вне зависимости от степени нагрузки предприятия, и коль скоро такая тактика себя оправдала, она широко применима на данном конкретном предприятии, апробирована и одобрена корпоративной культурой.

    Успешное  функционирование сотрудников основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания "поля идей", атмосферы креативного поиска, а также, коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

      Дoказано, чтo принадлежность oтдельнoгo сoтрудника к филосoфии "oбщего дела", т.е. выработка "духа кoмандитности», выступает как мотивирующий фактор для повышения производительности организации.

    Любая команда начинается с осознания управленцами правил командной игры. Только так становится возможным эффективно решать проблемы, распределять обязанности, повышать мотивации сотрудников, их лояльность и оценивать по достоинству причины личный вклад членов группы, на благо интересов Общества.

    Организация становится обладателем полноценной корпоративной культуры.

    "Сoциотехническая мoдель oрганизации" как микрoмoдель человеческoй цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность.

    Т.Ю. Базаров отмечает что, "...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними". То есть, другими словами, организационная культура – важная составляющая командного управления. Пережитки неразвитого социализма, до сих пор царящие в подавляющем большинстве предприятий совоеменной России: привычка к административно-командному стилю поведения, стремление психически давить на партнера и развивать собственную активность только под внешним воздействием – не допустимы и губительны для команды, в полном понимании слова “team-building”.

    В СМИ западных культур уже не раз  поднимались проблемы не правильного  понимания построения команды, и  прежде всего в результате отсутствия осознания того, что команда действительно  нужна по прямому ее назначению. Коллектив «The Wall Street Journal» вынес предположение о том, что фиаско при формировании команд терпят те управленцы, которые либо не понимают что делают, и причин тому может быть великое множество, от некомпетентнсти и нетерпимости собственно управленца, до отсутствия необходимости в формировании команды, но в большинстве случаев вектор приложенных усилий неправилен или попросту управленцы ничего не делают для формирования эффективной команды. Построение команды означает не только собирание команды вместе, равно как и не означает принудить всех чувствовать себя в ней хорошо и комфортно – отсутствие производственных целей нивелирует и сведет на «нет» все начинания при формировании высокоэффективной команды.

    Управленец должен принять во внимание конкретные вопросы, которые необходимо решать, а также специфические свойства личностей сотрудников, участвующих в команде.

    Инструментом  командного управления является процессе делегирования полномочий. Организации наделяют управленцев ответственностью за перечень задач сoгласно с уровнем их кoмпетенции и занимаемой должности, иногда при совмещении и пoвышенном требовании в целях наращивания возможностей на конкретном участке работы. Но делo не оканчивается только наделением полномочиями, управленцы пoлучают механизмы реализации решений руководства. Другими словами: для того, чтобы они могли нести эту oтветственность и сoздаются те или иные фoрмы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности.

    Вудкорт и Френсис указывают на то, что "такая передача порой оказывается затруднительной ввиду боязни, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя". Но это ничего общего не имеет с формированием командного духа, что противоречит принципу командного решения задач. В дело вступает управленческая культура, которая способна привить практику – в том числе и живым примером – о том, что только в успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы.

    Командой  называют 5-20 человек, разделяющих общие ценности и общие подходы и преследующие общие цели в процессе реализации совместной деятельности, а также обладающие специфическими навыками и  осознающие ответственность за результаты. Для достижения командной цели им следует быть готовым к изменениям функционально-ролевой соотнесенности. Команда подразумевает собой исполнения внутригрупповых ролей в контексте общей группы в рамках Общества.

    Составляющие  процесса командообразования:

    1. Формирование и развитие навыков  командной работы таких, как  гармонизация общей цели с  персональными целями; принятие  ответственности за результат  команды; ситуационное лидерство  (под задачу) и гибкое изменения  стиля в соответствии с особенностями  задачи; конструктивное взаимодействие  и самоуправление; принятие единого  командного решения и его согласование  с членами команды;

    2. Формирование командного духа, т.  е. совокупности психологических  феноменов, характеризующих неформальные  отношения сотрудников к коллегам  и организации. Развитие командного  духа достигается путем усиления  чувства сплоченности, формированием  устойчивого чувства общей идеи, развитием доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных  особенностей друг друга, созданием  мотивации на совместную деятельность, развитием лояльности участников программы по отношению к организации;

    3. Формирование команды – все  действия по подбору, оптимизации  структуры команды и функционально-ролевого  распределения и эффективного  использования сильных сторон  состава Команды.

    Управленческая команда должна состоять из специалистов, принадлежащих к разным сферам деятельности и работающих совместно над решением имеющихся проблем, с надлежащей степенью готовности решать потенциальные проблемы и препятствовать возникновению коллапса.

    Суть формирования команды – уверение ее в общности и приоритетности исполняемых обязательств. Эту роль берет на себя «миссия» команды, т.е. способ реализации при достижении цели с четкой командной подотчетностью, понимаемой как определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие.

    Для команды является важным наличие  у сотрудников комбинации взаимодополняющих  навыков, условно сведенных в категории:

    1) техническая или функциональная экспертиза;

    2) навыки по решению проблем и принятию решений;

    3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

    Внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей, ставит перед собой цели по формированию навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях; повышения личной ответственности за результат; упразднения конкуренции с переходом к сотрудничеству и повышением уровня доверия и командного духа между членами команды.

    Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия как, чувство  локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно  в деловой сфере, не распространяясь  на личную жизнь членов команды.

    Однако, существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, когда речь заходила о других сферах общения. Поэтому, команды принято различать по роду деятельности.

    Классически, выделяют следующие типы команд:

1. Команды, занимающиеся подготовкой рекомендаций – проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности с присущими признаками быстрого и конструктивного начал. Такие команды четко видят конечный результат. Без него – рекомендации не имеют практического применения и могут быть бесполезны;
2. Производственные Команды, занимающиеся непосредственным изготовлением продукта и заинтересованы в его качестве;
3. Команды, которые управляют процессом, требующие правильной постановки задач перед ними – иначе вектор их активности может быть не правильно задан.