Особенности социальных стереотипов, приёмы манипулирования ими в деловом общении

уравновешенный  тип реагирования на ситуации —  адекватно-эмоциональный. Однако для управленческой деятельности и конкретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоцио-нальное реагирование, повышенная эмоциональная резистентность. Показано также, что резистентность возрастает при увеличении профессиональной компетентности руководителя. Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар способов преодоления критических ситуаций, характерный для высоких уровней компетентности, резко повышает вероятность их адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а сами они лишаются во многом своего «эмоционального заряда» (потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски).

  Наконец, эмоциональная резистентность значимо  возрастает и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессионализации происходит как бы повышение порога эмоциональной возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессиональной компетентности и с обей адаптацией к постоянным стрессовым факторам. Руководитель научается «не реагировать», а то и вообще не замечать многие ситуации, которые на ранних этапах профессионализации являлись для него значимыми и эмо-циогенными.

  Высокая эмоциональная напряженность управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации — все это выступает мощным источником для развития еще одной категории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления. Факторы эмоциональной напряженности действуют совместно с факторами, обусловленными высокой сложностью, трудоемкостью управленческой деятельности, и поэтому усугубляются ими.

  Динамика  развития состояния утомления, а  также его влияние на управленческую деятельность обладают достаточно отчетливой спецификой. Эта специфика обусловлена следующими основными причинами:

  — высокой сложностью деятельности, субъективной трудностью решения связанных с  ней задач и выполнения функций  и, следовательно, высокой психофизиологической «ценой», которую приходится платить за их реализацию;

• насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами, которые сами по себе являются мощными  причинами развития утомления, а  также нервно-психического напряжения и переутомления;

• «хронически высокой» ответственностью как постоянным и неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и постоянно довлеющим над руководителем (как отмечается в [185], «ничто так не изматывает, как постоянная ответственность»);

• предельно выраженной разнотипностью задач и функций руководителя, а также объектов его деятельности, что приводит к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при постоянном переключении с одних действий на другие;
• необходимостью совмещенного выполнения ряда функций и действий (полифокусность), что само по себе также является сильным фактором развития утомления;
• ненормированным рабочим временем, что проявляется в более продолжительном рабочем дне (многие менеджеры работают по 10—12 часов и более); в отсутствии нормирования (или в его слабой ггредставленности) рабочего дня, в непредсказуемости хода работ; в частом отсутствии регламентированных пауз, перерывов; в том, что «с окончанием рабочего дня работа на самом деле не кончается» '[58], а иногда только по настоящему начинается. Руководитель, особенно если он «живет интересами фирмы», не отключается от дел и на отдыхе, что очень изнурительно.

  Все эти факторы, усугубляя друг друга, являются мощным источником для развития утомления. В сочетании со стрессоген-ными факторами это ведет и к тому, что управленческая деятельность часто рассматривается как «работа на износ», что недалеко от истины: более 80% руководителей к 50 годам имеют те или иные хронические заболевания, связанные с профессией.

  Наиболее  специфической чертой динамики утомления в управленческой деятельности является то, что она имеет ярко выраженный ненормированный характер. Наряду со всеми иными факторами нерегламентированность рабочего дня затрудняет формирование устойчивых регуляторных стереотипов контроля за развитием утомления. Отсутствие таких стереотипов, нормальной динамики утомления негативно влияет и на его развитие, и на результаты деятельности. Так, при нормированном, регламентированном рабочем дне отчетливо выделяется три ос-

новные  фазы развития утомления (и соответственно три фазы поддержания работоспособности): фаза врабатывакия, фаза устойчивой высокой работоспособности и фаза постепенного ее снижения. Утомление изменяется при этом достаточно плавно и закономерно, по определенному стереотипу, а организм «подстраивается» под него и вырабатывает защитно-компенсаторные механизмы противодействия ему. Для управленческой деятельности все это нехарактерно, а руководитель должен не только поддерживать работоспособность в течение длительного времени, но и обеспечивать это «сразу» (включаться в деятельность «без раскачки»), и «до конца» (сохранять контроль за управлением), и на максимальном уровне.

  Для того чтобы хотя бы частично решить эту крайне сложную задачу, руководитель вынужден использовать ряд средств  и приемов. Они различаются в каждом конкретном случае по «технике», но сходны по своей сути. Все они направлены на минимизации личного участия в деятельности, а также на ее рациональную организацию в целях снижения интенсивности влияния факторов утомления. Все эти средства обозначаются понятием когнитивных механизмов регуляции состояния утомления. Среди важнейших из них необходимо отметить следующие средства:

максимально возможное  делегирование полномочий подчиненным;

предварительное планирование основных мероприятий;

  четкое  определение приоритетов в выполнении общих и текущих задач; акцент на главном, а не на срочном;

планирование  рабочего времени в любом случае, когда это возможно;

  определение потенциально возможных моментов в  рабочем времени для пауз, периодов отдыха;

  четкое  распределение полномочий и обязанностей; возможно большее делегирование  контрольных функций на нижележащие  уровни управления;

  умение  соразмерять интенсивность работы и ее важность; руководитель должен максимально «инвестировать» себя лишь в те задачи, которые являются его личной прерогативой, но в меньшей мере — в решение всех иных задач;

  чередование выполнения задач разного содержания: смена видов деятельности, как  известно, сама по себе является сильным  фактором, блокирующим развитие утомления или снижающим его;

  чередование содержания, типа самих пауз: это  должны быть и так называемые пустые паузы (пассивный отдых) и заполненные  паузы (активный отдых);

  распределение прогнозируемых на день мероприятий  по степени их сложности и ответственности так, чтобы первая половина дня отводилась более трудным из них, а вторая — менее трудным;

  предусматривание  в рабочем дне «запланированных окон», заранее отводимых под  выполнение того, что может экстренно  потребоваться в связи с развитием  событий, но чего конкретно предусмотреть нельзя, а надо быть готовым к этому в принципе — в том числе и в плане временного обеспечения¹.

  Все рассмотренные закономерности и  явления характеризуют собой  разные аспекты эмоционально-волевой  саморегуляции состояний (эмоциональной напряженности, стресса, фрустрации, утомления). Они имеют еще один — специфический для деятельности руководителя аспект. И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне — в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления также могут и должны контролироваться — усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях. Все это обозначается в социальной психологии и психологии управления понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий.

  Владение  экспрессивными средствами особенно важно  для руководителя. Он «всегда на виду», и то, как эмоционально он реагирует, в каком состоянии он находится, насколько выражены у него проявления «волевой натуры», насколько он в глазах других «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчиненными, на его принятие или неприятие ими. Это определяет и общую эффективность его деятельности, и его авторитет. Следовательно, важнейшим требованием к руководителю является не только способность к эмоционально-волевой саморегуляции, но и к регуляции им своего экспрессивного поведения.

  Последнее, однако, нетождественно жесткому и  строгому подавлению руководителем  своей экспрессии. «Бесстрастный» ру-

ководитель  воспринимается не намного лучше, чем  «паникер>; экспрессивный фон в  поведении руководителя обязателен, но он должен быть по возможности позитивным. Одно из требований американского менеджмента к эффективному руководителю гласит: «Руководитель должен излучать оптимизм». Д. Карнеги формулирует ту же мысль короче: «Улыбайтесь »

  Исследования  выявили, что информация, передаваемая по экспрессивным каналам, часто воспринимается и быстрее, и точнее, и надежнее, чем по иным каналам. Кроме того, человеку свойственно рассматривать ее как более достоверную. Речь, например, допускает широкие возможности для фальсификации; но сопровождающие ее невербальные — экспрессивные проявления контролировать гораздо труднее, и они поэтому гораздо более надежны и информативны. Итак, экспрессивный компонент включает три основных аспекта.

1. Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведением в целом.
2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчиненных (в частности, создавать имидж «волевого», «обаятельного», т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твердого, умеющего владеть собой человека. Кроме того, истинные профессионалы не лишены и элементов артистизма во владении экспрессивными средствами. Набор этих средств у них широк и разнообразен, а их использование доведено до совершенства. Особенно ярко это может проявляться в личной беседе, а также в искусстве публичного выступления).
3. Умение использовать экспрессивные средства как канал информации о других — подчиненных. Это — своего рода диагностическое умение руководителя, когда он по внешним и чаще всего по эмоционально-экспрессивным проявлениям получает важную информацию о подчиненных. Диагностические умения складываются из точности межличностной перцепции, экспрессивной сензитивности (чувствительности) и психологической проницательности.

3. Объясните смысл высказывания: «Совесть – тысяча свидетелей» (Античный афоризм). 

В первую очередь нужно определить, что  такое совесть. Отчасти это можно  вывести из самого слова: весть, ведение  есть понимание или осознание  того, что люди познают по мере данного им разума. Поэтому когда они ощущают или сознают, что подлежат Божьему суду и это чувство для них - словно свидетель, не позволяющий им скрыть свои грехи, но заставляющий извлекать их наружу и вверять Божьему суду, - это и называется совестью. Она является как бы промежуточным звеном, со-ведением Бога и человека, которое не даёт забыть о себе человеку, желавшему бы сохранить в тайне свои грехи, но заставляет его чувствовать собственную виновность. Именно это имеет в виду святой Павел, когда говорит, что совесть свидетельствует людям, когда их мысли обвиняют или оправдывают их перед Богом (Рим 2:15). Простое и непосредственное осознание может притупиться в человеке. Посему это чувство, привлекающее человека к Божьему суду, дано ему как страж, который будит его, следит за ним и раскрывает всё то, что он предпочел бы утаить, если б мог. Отсюда происходит древняя поговорка: «Совесть – тысяча свидетелей» (Квинтилиан. Об ораторском образовании, V, II, 41). По той же причине святой Пётр приравнивает добрую совесть к мирному спокойствию духа (1 Пет 3:21), когда верующий с помощью благодати Христовой смело предстаёт пред ликом Бога. И апостол в Послании к евреям говорит, что верующие не имеют уже сознания грехов. Это значит, что они освобождены и оправданы и не испытывают более жгучих угрызений совести.

Список  литературы: 

1. Шибутани  Т.Н. Социальная психология. Просв., М., 1969.
2. Мацумото Д.М. Психология и культура. Просв., СПб, 2002.
3. Ядов В.А. О диспозиционной регуляции социального поведения личности. Наука. М., 1975.
4. Библия, Новый Завет.