Особенности поведения с коллегами и подчиненными

    Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

    Убеждение — это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

    Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• эмоциональность.

   Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является  внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

      Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

     Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.

     Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность , последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

    Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

    При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

      В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

      Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение .

    Общие  культурные и этические принципы  деловых контактов должны быть  использованы для выработки любой  организацией и руководителями  собственных этических систем. 
Следует отметить, что и мужчины, и женщины в сложной системе деловых контактов устремлены к одним и тем же целям - эффективности деятельности, следованию принципам морали и т.п., и для создания этической атмосферы, благоприятствующей достижению этих целей, разумно учитывать психологические особенности представителей разных полов. 
    В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность. Не менее важными составляющими коммуникативной культуры являются знания, умения и навыки, относящиеся к речевой деятельности, т. е. культура речи.  
     В мировой экономике многие компании в настоящее время создают подразделения или нанимают отдельных сотрудников для разработки этических кодексов. 
        При этом принимаются меры по ознакомлению менеджеров с положениями этих кодексов; создается также система поощрения менеджеров при условии учета ими вопросов этики при принятии решений и соответствия их служебного поведения этическим нормам, зафиксированным в кодексах. 
      Этический уровень организации характеризуется степенью ориентации руководителей и ее рядовых сотрудников в своем поведении и принятии решений на нравственные нормы деловых отношений. 
Для   повышения  уровня этичности поведения  руководителей и рядовых сотрудников в настоящее время в  организациях проводятся следующие мероприятия: 
1)  Разрабатываются этические кодексы , описывающие систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работники. 
2)  Разрабатываются карты этики — набор этических правил и рекомендаций , конкретизирующих этический кодекс организации для каждого ее сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта организации по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях. 
3) Создаются комитеты по этике, обычно располагающие определенным набором функций. 
4) Проводятся социальные ревизии для оценки и составления отчетов о реализации социальных программ организации . Сторонники социальной ревизии полагают , что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации. 
5) Осуществляется обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ . 
1. Баева О. А. Ораторское искусство и деловое общение: Учеб. пособие/ О. А. Баева. – 4-е изд., испр. – М.: ООО «Новое знание», 2006 
2. Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие/Р.Н. Ботавина. – М.: Финансы и статистика, 2006 
3. Браим И. Н. Культура делового общения: Учебник/ И. Н. Браим. – 2-е изд., стереотип. – Минск: ИП «Экоперспектива», 2008 
4. Жариков В. М. Этика: Учебное пособие для вузов/ В. М. Жариков. – М.: ООО «Приор-Издат», 2006. 
5. Золотухина-Аболина Е. В. Современная этика: Учеб. пособие для студ. вузов/ Е. В. Золотухина-Аболина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд. – книготорг. центр «МарТ»:Ростов н/Д: Изд. центр «МарТ», 2004 
6. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: Учеб. пособие/ В. Г. Макеева. – М.: ИНФРА-М, 2008 
7. Поваляева М. А. Психология и этика делового общения: Учеб. пособие/ М. А. Поваляева. – Ростов н/Д: Феникс, 2008 
8. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники ХХI века»/ Л. Д. Столяренко.– Ростов н/Д: Феникс, 2006.